管理要解決問題，它只對績效負(fù)責(zé)。管理者想要做到“好的正確的管理”，需要完成五項(xiàng)管理任務(wù)，其他的管理任務(wù)，則需要謹(jǐn)慎安排。

(相關(guān)資料圖)

被美國《商業(yè)周刊》稱之為“歐洲最有影響的商業(yè)思想家之一”的馬利克，是瑞士圣加侖大學(xué)的教授、維也納經(jīng)濟(jì)大學(xué)的客座教授，是歐洲著名的“圣加侖管理學(xué)派”創(chuàng)始人。他以系統(tǒng)論、仿生學(xué)、控制論為重要基礎(chǔ)，把管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與科學(xué)、歷史、哲學(xué)、心理學(xué)、藝術(shù)等多種學(xué)科結(jié)合在一起，創(chuàng)造了獨(dú)特而系統(tǒng)的管理方法，并因此形成了“圣加侖管理學(xué)派”。馬利克對美國管理模式多有批判。他曾說：“美式資本主義‘利潤最大化’的思路對于企業(yè)管理不具有實(shí)用性，真正有用的恰恰是其對立面——利潤的最小化。……真正重要的價(jià)值只有一種—— 不是股東價(jià)值，不是利益相關(guān)者價(jià)值，也不是其他任何內(nèi)部價(jià)值，而是顧客價(jià)值?！?/p>

盡管如此，馬利克對于美國現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克卻多有贊賞，視之為領(lǐng)路人和良師，尤其是從德魯克“管理就是實(shí)踐”“管理要創(chuàng)造績效”的思想中受益。

在《管理：技藝之精髓》一書中，馬利克把有效管理的原理總結(jié)為五項(xiàng)管理任務(wù)，并且介紹了管理基本工具。綜觀全書，馬利克的核心思想可以高度提煉為：管理要解決問題，管理只對績效負(fù)責(zé)。

以下推薦分享馬利克的核心觀點(diǎn)：對所有管理者適用的五項(xiàng)管理任務(wù)，以及謹(jǐn)慎安排其他管理任務(wù)。

01

所有的管理者都適用的

五項(xiàng)管理任務(wù)

在確定完成何種管理任務(wù)、運(yùn)用何種工具以及遵循怎樣的基本原則之前，我們必須先問一個(gè)問題：什么是所有的管理者都需要的（管理者必須掌握的最低標(biāo)準(zhǔn)是什么）？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須是對所有領(lǐng)域、所有行業(yè)以及各級管理層都普遍適用的。

這種普遍適用性的基礎(chǔ)就在于其強(qiáng)大的兼容性，這是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的唯一途徑。不同企業(yè)可能還有自己單獨(dú)的特點(diǎn)、要素和目標(biāo)，但是最低標(biāo)準(zhǔn)也要包括這五項(xiàng)任務(wù)、七種工具和六大基本原則，因?yàn)檫@些要素奠定了人員管理和組織管理有效性的基礎(chǔ)，在管理中起決定作用。

管理者的五項(xiàng)任務(wù)如下：

1．滿足目標(biāo)所需

沒有目標(biāo)就沒有管理。這樣一條確鑿的準(zhǔn)則，現(xiàn)在受到的質(zhì)疑卻似乎越來越多，并且大有形成潮流之勢。我必須指出，這種質(zhì)疑根本站不住腳。請注意，我在這里說的是“滿足目標(biāo)所需”，而不是“商定目標(biāo)”或“預(yù)先制定目標(biāo)”。目標(biāo)是否需要商定或預(yù)先制定，要看具體情況的要求，在這一點(diǎn)上沒有教條可循。從這層意義上來說，“滿足目標(biāo)所需”這一任務(wù)就是要迎合目標(biāo)，弄清楚目標(biāo)究竟是不是存在，嚴(yán)格來說是，是否存在清晰明確的目標(biāo)。

2．組織

各級管理者都必須在自己的職權(quán)范圍內(nèi)對工作結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行組織、規(guī)劃。在這一點(diǎn)上，他們是親力親為還是尋求專業(yè)人士的幫助，尚屬次要問題（有時(shí)候?qū)で髮I(yè)人士的幫助還是很有必要的）。重點(diǎn)在于“組織”被包含在他們的職責(zé)范圍內(nèi)，即他們必須對組織工作加以安排，使之呈現(xiàn)出合理、良好的運(yùn)行態(tài)勢，并且對可能發(fā)生的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。這是管理者不能免除的一項(xiàng)任務(wù)。

3．決策

不論處于何種等級和地位的管理者，都享有決策權(quán)。換言之，沒有決策權(quán)的人，都不是管理者。就像人們看到的那樣，決策并不是管理的唯一任務(wù)，但它是最關(guān)鍵的。在決策過程中，所有任務(wù)、資源都被整合到一起，以求盡可能切中問題的要害，抓住事件的核心。

4．控制

有些人認(rèn)為，把“控制”當(dāng)作管理任務(wù)的做法已經(jīng)過時(shí)了，代表的是一種不合時(shí)宜的陳舊觀點(diǎn)，更有甚者將其直接排除在外。在我看來，這種做法有害無利?？刂剖枪芾淼幕救蝿?wù)之一。我們能做的只是選擇要這樣控制還是那樣控制，而不是要不要控制。說得具體點(diǎn)，你可以選擇那種使激勵性毀滅殆盡的糟糕控制方法，也可以選擇其他好的控制方法。但是無論如何，“控制”必然要進(jìn)行，這一點(diǎn)是無可爭議的。

控制的基礎(chǔ)是測量和評估。只要能測量的，都要測量。只不過有一點(diǎn)：嚴(yán)格意義上的測量未必時(shí)時(shí)都行得通。所以評價(jià)和評估也成了控制任務(wù)中的一環(huán)。這樣一來，控制中常常出現(xiàn)的主觀性過強(qiáng)的問題也就不那么突出了。剩下的問題——隨意性和恣意妄為雖然更加麻煩，但是也可以因此限定在一定的范圍界限內(nèi)。

5．對人的培養(yǎng)和發(fā)展

最后一項(xiàng)管理任務(wù)是對人的培養(yǎng)和發(fā)展。我在這里使用的表述是“人”，而不是“員工”。以上羅列的所有管理任務(wù)都非常重要，但是對人的培養(yǎng)和發(fā)展算得上是重中之重。這可能也是因?yàn)橄啾绕渌蝿?wù)而言，對于絕大多數(shù)管理者來說這項(xiàng)任務(wù)都更加艱巨，更加難以完成。

在這里，我們不能把“對人的培養(yǎng)和發(fā)展”與“對人的激勵”畫上等號。這是常?；煜膬蓚€(gè)部分，其實(shí)基本上沒有共同之處。對人的培養(yǎng)和發(fā)展中最核心的要求就是接受人的本來面貌，不加以改變，盡可能地利用他們的長處。也就是說，要發(fā)揚(yáng)他們的優(yōu)點(diǎn)，把他們的缺點(diǎn)最小化。這并不是要求人必須改正自身的所有缺點(diǎn)（這種要求幾乎也是無法實(shí)現(xiàn)的），而是要把人安排到最合適的位置上，使他們的優(yōu)點(diǎn)獲得最大化利用，他們的缺點(diǎn)產(chǎn)生的消極作用盡可能小。這其實(shí)很好理解，就像登山隊(duì)隊(duì)長會不會唱歌和登山?jīng)]有關(guān)系一樣，或者即使有恐高癥也并不妨礙小提琴手演奏出優(yōu)美的樂曲。

02

謹(jǐn)慎安排剩下的

其他管理任務(wù)

以上五項(xiàng)管理任務(wù)是必須完成的最低標(biāo)準(zhǔn)，而不是可以選擇的最低標(biāo)準(zhǔn)，因此自然不可能面面俱到，一并囊括所有管理任務(wù)。各個(gè)組織機(jī)構(gòu)可以在此基礎(chǔ)上根據(jù)自己的目標(biāo)另行補(bǔ)充。只是我認(rèn)為，如果不完成這基本的五項(xiàng)任務(wù)，就無法實(shí)施有效管理，也不會得到預(yù)期的結(jié)果。如果對這五項(xiàng)任務(wù)置之不理，幸運(yùn)的話，短期內(nèi)或許還不會出現(xiàn)什么嚴(yán)重問題，但不要存在僥幸心理，長此以往問題和麻煩就一定會自動找上門來。

至于補(bǔ)充其他管理任務(wù)，我建議一定要謹(jǐn)慎行事。大多數(shù)時(shí)候，額外補(bǔ)充只會帶來許多不必要的麻煩而不是更多的好處。例如過去幾年里盛行的一種思想，即“強(qiáng)化人的能力”或“賦予人權(quán)力”是管理的一項(xiàng)任務(wù)。在我看來這對實(shí)際發(fā)展并無貢獻(xiàn)，因?yàn)檫@兩點(diǎn)都屬于對人的培養(yǎng)和發(fā)展范疇；且要實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，也都離不開妥善處理目標(biāo)以及合理組織安排。

再舉一個(gè)所謂“新管理任務(wù)”的例子，即要求管理者必須能讓他的員工感到快樂。這個(gè)觀點(diǎn)聽起來十分羅曼蒂克，但和管理績效無關(guān)。究其原因，首先，企業(yè)日常經(jīng)營中的大部分事情都是一遍又一遍地重復(fù)，相當(dāng)乏味。如果每天都能在常規(guī)性的譬如核對賬單、質(zhì)檢或修改經(jīng)營計(jì)劃等工作中感到快樂，需要充滿激情和天賦才行。即使創(chuàng)新活動能夠帶來新鮮感和滿足感，也只能在最初的那段時(shí)間中得以維持，一旦付諸行動，快樂的感覺將很快淹沒在艱苦的工作中。其次，在企業(yè)的正常運(yùn)作中，快樂不是必不可少的（有則最好，沒有也無妨）。企業(yè)真正需要的是效率、生產(chǎn)力、持久力和毅力，以及認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)和精益求精的工作態(tài)度。

另外我認(rèn)為“創(chuàng)新”也同樣不能作為一項(xiàng)獨(dú)立的管理任務(wù)。創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)算到企業(yè)經(jīng)營任務(wù)中。一旦涉及創(chuàng)新，就必須設(shè)定目標(biāo)，還要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行組織、安排、決策等。盡管如此，它仍不能被納入管理的任務(wù)列表中。因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)創(chuàng)新的過程中，目標(biāo)、組織、安排、決策這些任務(wù)不是最重要的，最重要的應(yīng)當(dāng)是如何格外完善和精確地完成這些任務(wù)。大多數(shù)情況下，這才是造成困難的主要原因。

接下來特別要說明的一點(diǎn)是，經(jīng)常被劃歸到管理任務(wù)范疇的“激勵”和“溝通”，并沒有出現(xiàn)在管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)模式之中。我有意把這兩點(diǎn)排除在外，不是因?yàn)樗鼈儾恢匾且驗(yàn)橄鄬τ诠芾砣蝿?wù)，它們更應(yīng)當(dāng)被劃歸到其他類別中。

我們試著換個(gè)角度看待“溝通”，即不把它作為一項(xiàng)管理任務(wù)，而是視為一種實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)的媒介和手段，這樣，我們對“溝通”的理解就更加透徹了。讓我用“貨幣”來做個(gè)類比：企業(yè)運(yùn)營需要用到貨幣，處處與貨幣打交道，在這里，貨幣起到的是媒介或流通工具的作用。企業(yè)中信息和溝通（當(dāng)然，兩者之間還是有區(qū)別的）的作用也是如此。溝通本身不能成為一個(gè)獨(dú)立的目標(biāo)，必然要為了什么而溝通，比如為了目標(biāo)，為了做出更好的決策或者為了編制預(yù)算等。這些任務(wù)的完成都離不開溝通環(huán)節(jié)，但溝通本身不是管理者的職責(zé)。

從過去到現(xiàn)在，“激勵”一直都是個(gè)懸而未決的問題。越想實(shí)現(xiàn)激勵，出現(xiàn)的困難和不明確性就越大。在我看來，激勵有點(diǎn)像沙漠中的流沙——表面看上去一切正常，但是如果要刨開它的根看一看，就會發(fā)現(xiàn)它完全沒有根。

既然現(xiàn)在無法做到更深入、更清晰地認(rèn)識“激勵”，那么我建議不要把它作為狹義上的管理任務(wù)來理解，而是將其看作之前提到的那五項(xiàng)基本管理任務(wù)完成以后所出現(xiàn)的必然結(jié)果。也許我們應(yīng)該舍棄“激勵”這個(gè)詞，因?yàn)槲宜伎嫉迷骄镁驮礁械綉岩?，一個(gè)人真的能被另外一個(gè)人激勵嗎？有些人很幸運(yùn)，他們能實(shí)現(xiàn)自我激勵?；蛘哌@樣說，在沒有障礙和阻攔的情況下，大部分人都能在一定程度上實(shí)現(xiàn)自我激勵。相當(dāng)多的人用“責(zé)任感”代替激勵，這其實(shí)已經(jīng)足夠了，責(zé)任感已經(jīng)讓他們得到的比想象中更多，走得比想象中更遠(yuǎn)。

如果管理者能夠謹(jǐn)慎、細(xì)致、充分地完成前面所羅列的管理任務(wù)，那么大多數(shù)情況下他就用不著再苦惱如何激勵員工的問題了。我相信，在那種情況下，絕大部分員工都無須額外激勵。而對于那些依然我行我素的人，我建議也不必再浪費(fèi)更多的時(shí)間，或許換一份工作對他們來說才是更好的。

作者 | 弗雷德蒙德·馬利克

來源 | 本文選自《管理：技藝之精髓》；機(jī)械工業(yè)出版社出版；文章僅代表作者觀點(diǎn)

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