芒格說自己最主要的三個(gè)投資，分別是伯克希爾、李錄還有Costco（好市多）。

芒格對于Costco的看好程度，連巴菲特都受不了了。

巴菲特曾經(jīng)開玩笑稱，“兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望， 結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優(yōu)點(diǎn)，而我說，先殺了我吧！”

(資料圖片)

小米的創(chuàng)始人雷軍也非常欣賞Costco的價(jià)值觀和商業(yè)模式，曾表示想讓小米成為“中國的Costco”。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯曾說Costco是最值得學(xué)習(xí)的零售商。

Costco究竟有何奇特之處？

一、極致的性價(jià)比帶來的話語權(quán)

Costco 是全球第三大以及美國第一大連鎖零售型、會員制倉儲式量販店。近乎完美的商業(yè)模式，提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，讓它在長期的零售競爭中，一直立于不敗之地。

目前全球有800多家門店，美國和加拿大是主要的收入?yún)^(qū)域。

Costco厲害的地方在于，銷售的商品幾乎不賺錢，堅(jiān)持銷售商品的毛利率不超過14%，超過14%的毛利率需要報(bào)告CEO。賺取的商品差價(jià)只為覆蓋運(yùn)營成本。Costco的毛利率長期都是零售商里最低的。

利潤則靠會員費(fèi)收入，用戶憑會員入場購物，其會員費(fèi)的收入約等于純利潤。

Costco用戶定位是中產(chǎn)家庭，該人群購物目的強(qiáng)、對品質(zhì)要求高。通過收會員費(fèi)既可以篩出了高價(jià)值群體，還提前鎖定了收益，并且能提高長期的用戶粘性。京東、淘寶、亞馬遜等多個(gè)公司都學(xué)了這一招。

為了在量價(jià)上都具備極致的優(yōu)勢，Costco其實(shí)做了很多工作。

1、精準(zhǔn)選址，門店能省則省

Costco開店選址較為謹(jǐn)慎， 門店增長中樞僅5%。Costco 的門店選址偏好高收入、高密度區(qū)域。但不會選在市區(qū)，一般選在郊區(qū)可以輻射到主要目標(biāo)人群和區(qū)域，有8成的門店都是自持物業(yè)，不受租金影響。

門店樸素裝修，裝修及維護(hù)費(fèi)用得到節(jié)余。門店貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，減少倉儲成本。

2、精選爆款

Costco品類上是較全的，但是同品類只有精選1-2種消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，將SKU精簡至3700個(gè)左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。品類雖少，單品規(guī)模高不少。2019年，Costco單個(gè)SKU的銷售額超過4000萬美元，遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)?7萬美元。從銷量來爭取更多的議價(jià)籌碼。Costco會從供應(yīng)商直采，提高效率，減少了中間商賺差價(jià)，并且70%商品都是供應(yīng)商按時(shí)按量送來。通常以大包裝采購大包裝銷售，降低單位商品的采購成本達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

Costco 以銷售表現(xiàn)對商品進(jìn)行考核， 如若單品銷售不達(dá)標(biāo)就會將產(chǎn)品下架，不斷進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和試錯(cuò)。

因?yàn)榫x爆款，確保低價(jià)高質(zhì)，Costco的存貨和資金周轉(zhuǎn)速度更快，效率更高，坪效也更高。

Costco存貨周轉(zhuǎn)率保持在11~12x之間，同業(yè)零售商的周轉(zhuǎn)率通常在11x以下。2021年，好市多的坪效在17985美元/平方米，遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。沃爾瑪5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ會員店8833美元/平方米。

3、自有品牌

1995 年 Costco 創(chuàng)立自有品牌 Kirkland Signature，提供休閑食品、冷凍食品、生鮮、面包、化妝品等。Kirkland商品主要由公司設(shè)計(jì)開發(fā)，并委托加工廠進(jìn)行制造、出貨，最終上架 Costco 門店進(jìn)行銷售，保障商品的個(gè)性化并與競品形成差異化競爭。目前 Kirkland 占全渠道比重約為 30%左右且比重持續(xù)提升。

Kirkland 價(jià)格普遍要比同品類下品牌商品便宜20%以上，部分商品甚至便宜50%以上，若同等價(jià)格上質(zhì)量則更優(yōu)，去處中間商和品牌溢價(jià)。

自有品牌商品通常毛利率為14%，高于品牌商毛利率 8%-10%，隨自有品牌影響力擴(kuò)大帶來的采購成本優(yōu)化，推動公司整體毛利率優(yōu)化。

綜上所述，Costco從各方面將成本壓縮到極致。加上Costco不投放廣告營銷，只通過品牌口碑慢慢發(fā)酵，又省了一筆。相比沃爾瑪21.9%的費(fèi)用率，Costco費(fèi)用率只要10%。

這種優(yōu)質(zhì)低價(jià)的零售模式容易具備穿越周期的能力，無論經(jīng)濟(jì)好壞，物美價(jià)廉的商品受歡迎程度從未降低。在精耕細(xì)作之下，除了金融危機(jī)時(shí)期，Costco單店銷售常年穩(wěn)健增長。

極致的性價(jià)比帶來了競爭優(yōu)勢和會員的忠誠度，Costco2022年美國及加拿大會員續(xù)費(fèi)率為93%，高于之前的歷史最高值91.3%，全球會員續(xù)費(fèi)率為90%。

擁有客戶你就擁有對品牌方的話語權(quán)。

曾經(jīng)可口可樂在價(jià)格方面未與Costco談攏，Costco直接下架可口可樂上架百事可樂。

另一方面，這種極致的購物體驗(yàn)，在面對用戶也有話語權(quán)。

公司一般每五六年左右上調(diào)一次會員費(fèi)，上一次調(diào)整會員費(fèi)是在2017年6月，今年或許有調(diào)價(jià)的可能。

保持優(yōu)秀的單店模型，只要一邊開店增加會員一邊漲會員費(fèi)，那么Costco就可以穩(wěn)健增長。

二、真的無懈可擊嗎？

從成本端和經(jīng)營效率來看，不得不說Costco的實(shí)體模式已經(jīng)可以說做到了極致，加上它自身管理優(yōu)秀，重視人才，想要模仿它，用它的方法打敗它，可能性是很小的。

但零售的競爭是激烈的，消費(fèi)者最終不是認(rèn)Costco這個(gè)品牌，而是誰能做到更加的多快好省。

打敗原有模式的一定是新的模式。

目前來看，最有可能的還是電商，雖然在海外，電商對于Costco的沖擊并不大。

但中國是全球互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣最為成熟的市場之一，完善的電商生態(tài)以及O2O式的新零售變革為消費(fèi)者提供了更全面的商品覆蓋和更便利的購物體驗(yàn)，在業(yè)態(tài)上全面領(lǐng)先于傳統(tǒng)的線下大賣場。

至少在中國市場，Costco的模式需要經(jīng)歷一番歷練。目前國內(nèi)會員續(xù)費(fèi)率是60%左右，遠(yuǎn)低于Costco的其他地區(qū)，可能需要一段適應(yīng)和調(diào)整期。

為了應(yīng)對電商的沖擊，一方面Costco也發(fā)展了電商業(yè)務(wù)。

Costco的電商業(yè)務(wù)Costco.com已經(jīng)拓展至美國、加拿大、墨西哥、英國、韓國、臺灣、澳大利亞、日本8個(gè)市場。主要賣一些耐用型產(chǎn)品，珠寶、輪胎、個(gè)人定制商品、花園用品以及家居裝飾。國內(nèi)則登陸天貓。這塊競爭對象是普通電商。

國內(nèi)的電商可以說領(lǐng)先全球，競爭異常激烈。目前發(fā)展到直播電商的階段，從某種角度來說，頭部主播可以發(fā)展成線上版Costco。

主播通過互聯(lián)網(wǎng)連接海量的消費(fèi)者，精選品類之下，每個(gè)精品的銷量都非?？陀^，并且只要頭部主播愿意，成本可以壓得非常驚人。而店鋪?zhàn)饨?，庫存，發(fā)貨，運(yùn)營等成本和風(fēng)險(xiǎn)都由品牌方承擔(dān)。主播方若逐漸把自己打造成低價(jià)優(yōu)質(zhì)的品牌標(biāo)簽，那么可以孵化出多種品類直播間，成為優(yōu)質(zhì)的線上渠道。也可以憑借自己的海量用戶，自創(chuàng)品牌，進(jìn)一步降低成本并持續(xù)打造和供應(yīng)爆款。

Costco在電商的優(yōu)勢并不明顯。

另一方面Costco線下品類結(jié)構(gòu)趨向非耐用、高頻消費(fèi)的特征，避開和電商的直接競爭。例如生鮮、零食、干貨，以及非食品類的美妝個(gè)護(hù)、家庭清潔、寵物用品等產(chǎn)品。它的競爭對象是盒馬新零售，社區(qū)團(tuán)購，外賣跑腿。

一般來說，生鮮等高頻消費(fèi)，用戶傾向于到線下挑選采購。但國內(nèi)隨著配送網(wǎng)絡(luò)的完善和社區(qū)團(tuán)購的興起，在家里就可以網(wǎng)上采購，坐等送貨上門，不滿意還可以退款。

會員店方面，直接的國產(chǎn)競爭對手盒馬鮮生已經(jīng)開了9家X會員店，對標(biāo)Costco和山姆。但相比Costco來說，盒馬更有本地化和互聯(lián)網(wǎng)化的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈和物流體系也沉淀了很久，并打出買貴必賠的口號（比Costco和山姆貴可退差價(jià)）。

總的來說，Costco雖然有著強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢和會員忠誠度，但依舊需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)，以應(yīng)對零售行業(yè)的變化和挑戰(zhàn)。

而面對市場競爭，很難說Costco是非常穩(wěn)固的，至少在中國沒有那種絕對性的優(yōu)勢，或許在海外的主戰(zhàn)場還可以。

如果后續(xù)5年Costco能在中國的零售競爭中依舊穩(wěn)健增長，說明它確實(shí)有自己的獨(dú)特性和優(yōu)越性。

芒格說Costco是一個(gè)“以道德為本”“價(jià)值為本”的公司，或許Costco的文化讓他相信，Costco會不斷更新自己保持極致。

“文化非常重要。對于像Costco這樣的公司來說，這是成功的重要部分。Costco發(fā)展得這么快、規(guī)模這么大，部分原因是文化上的，他們在成本、質(zhì)量、效率等方面營造了一種狂熱的文化，這一切都奏效了?！?/strong>

三、結(jié)語

芒格很早就已經(jīng)買入Costco的股票，并親自擔(dān)任公司董事。

但即使芒格天天夸巴菲特也沒買過Costco。可能是Costco一直太貴沒到他的買點(diǎn)，也可能因?yàn)樗啻卧诹闶蹣I(yè)里折戟，實(shí)在覺得看不懂，所以放棄參與。

巴菲特2017年接受采訪時(shí)說，“1966年，我們收購了一家百貨公司（指的是美國巴爾的摩的一家百貨公司Hochschild Kohn & Co），這是一個(gè)失敗的投資案例，我差點(diǎn)讓自己陷入絕境。此后，我又在零售業(yè)做了多筆投資。2006 年，我開始投資英國零售集團(tuán)樂購（Tesco），又一次鑄成了大錯(cuò)?，F(xiàn)在零售行業(yè)的投資環(huán)境太糟糕了，而電子商務(wù)則讓我感到難以捉摸，仿佛是霧里看花?！?/p>

零售這樣激烈競爭的市場，如何長期立于不敗之地，或許芒格看懂了，但對于其他人包括巴菲特在內(nèi)，可能都還有很多因素是難以確定的。不過，至少錯(cuò)過Costco并不會讓你虧錢。