來源丨創(chuàng)業(yè)邦(ID:ichuangyebang)
編輯丨沃特敦
【資料圖】
舒爾茨和馬斯克有什么共同點?
答案:雖然二位不是星巴克和特斯拉的創(chuàng)始人,但他們是真正的締造者。他們通過外部投資獲得了控制權(quán),并最終打造出一家顛覆行業(yè)的全球性企業(yè)。
2002年,陷入困境的特斯拉公司找到馬斯克拉投資,后者以650萬美元成為最大股東和董事長。2010年特斯拉在納斯達克IPO。
霍華德·舒爾茨曾在西雅圖的星巴克打過工,因與老板理念不合離職。1987年,同樣是困境中的星巴克尋求出售,舒爾茨在比爾·蓋茨父親的支持下買了下老東家。1992年,星巴克登陸納斯達克。(詳見:瑞幸重生,背后資本已成實控人,重演星巴克故事)
星巴克后面的故事相信大家都耳熟能詳。在投資者眼里,星巴克是一支好股票。92年公司市值2.5億美元,現(xiàn)在是1,200億美元;對員工來說,星巴克是一個好雇主。公司會為員工(包括中國員工)父母提供健康保險;而在企業(yè)家眼里,舒爾茨是CEO的典范,幾度力挽狂瀾。舒爾茨來中國開新店,不喝咖啡的馬云會去站臺,還用英文說When Shultz asks, I come(意思是有請必到)。
近日,舒爾茨再次到訪中國,與北京大學光華管理學院院長劉俏有一場長時間的對談。舒爾茨提到了星巴克的計劃、與本土品牌的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力的培育、幾次回歸的背后,以及給中國創(chuàng)業(yè)者的建議。
以下對談內(nèi)容經(jīng)創(chuàng)業(yè)邦編輯整理。篇幅考慮,有適度壓縮:
劉俏:如今咖啡已經(jīng)成為中國人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年,當星巴克在中國開第一家門店時,中國還從未有過喝咖啡的習慣。我很好奇,是什么驅(qū)動您決定把咖啡帶到中國?如何把咖啡推廣給喝茶的中國人?而且,在當時,咖啡可是很貴的。
舒爾茨:貴嗎?(大笑)我一直認為,星巴克是可以負擔的起的輕奢品。但如您所知,事實上,我們在世界各地有很多市場,咖啡以及咖啡飲品并不是當?shù)匚幕c習俗的一部分。中國當然也是其中之一。但我們一直覺得,星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。我們當然要告訴我們的消費者,什么是咖啡,咖啡的名字,這個過程需要很多耐心。然而,我們曾經(jīng)幾乎十年沒有盈利。
華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通,建議我們放棄。但我們很堅韌,堅信我們可以取得突破。我們在世界各地,都被認為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上,來贏得伙伴對我們的信任,在中國也是如此。
劉俏:咖啡行業(yè)出現(xiàn)了很多品牌。許多本土品牌、小規(guī)模的連鎖品牌。請告訴我們,為什么顧客要選擇星巴克?
舒爾茨:首先,中國咖啡市場規(guī)模非常大。即便我們已經(jīng)取得了一些成功,中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信,有朝一日,星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場,我們在中國的門店數(shù)量會超過10,000家。
我是這樣看待競爭的,競爭為我們帶來顧客的嘗試與知名度,為我們持續(xù)建立市場。我相信,顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗,有著巨大的區(qū)別。我們不會花很多的時間關(guān)注競爭對手在做什么,因為命運就把控在自己手中。我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待?如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡?怎樣讓顧客不斷回到星巴克,并且向朋友推薦?這一切都與競爭無關(guān),只與我們自己有關(guān)。
劉俏:有些人認為中國大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對于咖啡品牌并不那么忠誠,忠誠度會遷移。您還會對中國市場樂觀嗎?星巴克在中國接下來會采取怎樣的策略呢?會不會做出一些變化?
舒爾茨:星巴克中國的戰(zhàn)略和我們在其他地方?jīng)]有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額,或成為一家大公司,我們想要的是為我們的伙伴創(chuàng)造機會,打造一個經(jīng)得起時間考驗的偉大品牌,一家被信賴、被珍視的公司。我們要回饋所服務(wù)的社區(qū)。
作為當今商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者,順風時,做領(lǐng)導(dǎo)很容易,但面對挑戰(zhàn)時,領(lǐng)導(dǎo)者也非常不容易。沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機。我們唯一試著使用的教科書,就是星巴克的價值觀,以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認為,這就是我們在世界各地取得成功的原因。
人們會感受到,在過去50年來,星巴克的商業(yè)模式一直在努力實現(xiàn)一種脆弱的平衡。我們一方面需要創(chuàng)造利潤,履行對公眾股東的責任,另外一方面則需要保有商業(yè)良知,希望為伙伴們提供機會,與他們分享利潤。當他們晚上回到家,與父母、家人團聚時,他們能感到驕傲,因為他們?yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌?/p>
現(xiàn)在,我要說的是,我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯,但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。
劉俏:您曾多次談到了謙遜這個詞,也談到您的出身,您童年在布魯克林成長的經(jīng)歷。您的童年對您產(chǎn)生了怎樣的影響?又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成?
舒爾茨:當然。我是在紐約的公租房里長大的,我的原生家庭非常貧困,我的父親很艱辛。作為一個窮孩子,我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大,正是它們塑造了我的整個人生。我從未想象過,有朝一日會創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。
但是,童年給我留下的烙印,在各個方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價值觀。在某種意義上,我想打造一家公司,我父親從未有機會為這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣,在50多年的歷史中,我們也犯過很多次錯誤。在某些時刻你會非常渴望取得成功。當你獲得成功時,一個最糟糕情況就是你開始覺得成功是理所當然的。因此,第一堂課是——成功絕非理所當然。成功必須通過努力,并且是每天的努力贏得。成長和成功會產(chǎn)生自負。如果你開始覺得這一切都是你應(yīng)得的,成長和成功就變得非常具有誘惑性。
因此,保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng)企業(yè)家的日子,每天充滿熱忱,為成功而奮斗,不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴謹和紀律,無論你是處于早期階段、中期階段還是成功階段,保持謙遜,并將其融入公司的文化和價值觀中。
現(xiàn)在的星巴克沒有任何排他性技術(shù)。任何人都可以開咖啡店。我們的競爭優(yōu)勢是什么?我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化,即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑老啻覀內(nèi)绾螄L試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣。
星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部,把公司文化建設(shè)成為品牌?,F(xiàn)在,在450,000人和85個國家/地區(qū)維持這一點是一個巨大的挑戰(zhàn),因此,我們努力確保銘記這種文化,持續(xù)觀察審視,使得我們不會在開展業(yè)務(wù)活動的時候出現(xiàn)“理所當然”的想法。
劉俏:您一直認為文化和價值觀是重中之重,您是現(xiàn)在才有這樣的想法?還是很早就有?比如1987年?
舒爾茨:首先,我必須告訴你,我創(chuàng)業(yè)的時候沒有錢。所以我不得不從投資人那里籌集資金。然而,有242個投資人和機構(gòu)拒絕了我。那是一段可怕的時光。我該如何籌集資金?每個人都在說不。當時我太太懷了我們第一個孩子,我籌不到錢,沒有工資,她父親對我說,“我很尊重你想做的事情,但這不是工作,這是愛好。你需要找一份工作”。我哭了,我很尷尬?;丶液?,我跟太太說,我們放棄創(chuàng)業(yè)吧!我會去找一份工作。故事本可以就此結(jié)束。我妻子告訴我,她父親無權(quán)這樣說,我們會想辦法解決的。
幸運的是,我們籌到了錢。星巴克最初的商業(yè)計劃是開設(shè)100家門店。由于無法籌集到資金,我將商業(yè)計劃改為75家。因為沒有足夠的錢重印招股書,我用涂改液把100擦掉,然后寫上了75。所以,當時的我并不知道我們會成功。這是運氣,加上非常努力的工作和犧牲,以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞,那就是愛。對一個想法的熱愛,對建立偉大公司的熱情,對伙伴的關(guān)懷,以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業(yè)模式中。
咖啡將人們聚集在一起,營造了社區(qū)以及人文聯(lián)結(jié)。我常被問到,在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區(qū)別?
我的答案是:人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要,我們的相似之處多于不同之處。我們渴求同樣的東西:我們想讓父母感到驕傲、想給世界帶來歡樂、想幫助社區(qū)。因此,我們必須記住,在這個世界上,我們的相似之處多于不同之處;人文聯(lián)結(jié)、善意和愛。
劉俏:您曾經(jīng)離開星巴克又回來了。能告訴我們一些細節(jié)嗎?因為您覺得公司面臨挑戰(zhàn),或者您覺得價值觀和文化在某種程度上有所偏離,想要糾正?
舒爾茨:我從來沒有提前計劃過回來。但是,除了家人,星巴克已經(jīng)融入了我的血液,我是如此熱愛這家公司。星巴克并不完美。我們曾迷失方向。每當我覺得星巴克的道路偏離了方向,我們忽視了最重要的東西,失去了脆弱的平衡,我就需要回來提醒大家,星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。到今年7月我就70歲了。這是年輕人的游戲。我認為我們今天處在一個很好的位置,我不需要再回來了。因為我的家人會不高興呢。
我被問過很多次,成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么?
有一位已經(jīng)去世的偉大商業(yè)作家沃倫·本尼斯。他寫了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著作。他指出了非常重要的一點,領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的,是后天培養(yǎng)的。在座的每一個人,無論你來自哪里,你的出身故事或你的家庭怎么樣,每個人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。我認為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者有三個特征。
第一是智力。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者,你需要生活經(jīng)驗。雖然智力是條件之一,但它是三個條件中最不重要的一個。
第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力,能使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者富有同情心和同理心,對你周圍的人保持敏感的能力。
第三,在IQ和EQ之后,最重要的就是CQ,好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點中,好奇心是關(guān)鍵。
你的世界觀應(yīng)該更廣博,而不是只盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰(zhàn)自己。讓自己處于非舒適區(qū),與不同的人在一起,擁抱多樣性,融入世界——不是“我住在西雅圖”,不是以西雅圖為中心,不是以美國為中心,我們生活在一個全球化的社會中。所以要盡可能好奇,為世界著想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點,我就會認為你已經(jīng)奠定了基礎(chǔ),可以去成為一個好領(lǐng)導(dǎo)、一位好的經(jīng)理人和一個更全面的人。
劉俏:幾十年來,您幾乎有著完美的成功記錄。您在中國開第一家星巴克的時候,在座的許多人還沒有出生。我想問,您是如何跟上這一代年輕人的步伐、跟上新技術(shù)趨勢的?
舒爾茨:我不是一個以數(shù)據(jù)為中心的人。我們的事業(yè)不在辦公室。我們有門店,我們的關(guān)注必須在市場里、在門店里,在大街上。我想對消費者趨勢有足夠的理解和敏感,這些趨勢不僅與星巴克咖啡有關(guān),而是與顧客和消費者正在做的事情有關(guān)。因此,我花時間考察其他的零售商,了解他們在在做什么。我想對中國年輕顧客的趨勢保持一定程度的了解和敏感,了解正在發(fā)生什么。因此,我一直在與當?shù)氐膱F隊溝通,他們告訴我們這里在發(fā)生什么,星巴克需要做什么。我們必須盡可能靈活。
作為一家公司,我們面臨的挑戰(zhàn)之一是,我們不能使規(guī)模成為我們的劣勢。盡管我們在世界各地有36,000家門店,但我們?nèi)匀灰劢褂谝患业?、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。這就是為什么我盡可能多地在門店里試圖了解正在發(fā)生的事情,并確保門店做了正確的事情,并去肯定他們。但我不會在看到門店做錯的時候懲罰他們。我不是要制造任何恐慌。
劉俏:您說到了關(guān)于文化和價值觀,強調(diào)了勤奮,耐心、好奇和人文精神。鑒于Z時代出生的年輕人,逐漸成為你主要的伙伴和顧客,這些關(guān)鍵詞是不是需要進行調(diào)整呢?因為他們可能擁有不同的想法。
舒爾茨:首先,我不記得我們有針對某個年齡段的顧客專門創(chuàng)造一款產(chǎn)品或者一個品類。非常幸運的是,我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長的所有人群,而且年復(fù)一年,我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。我們對此保持敏銳,并確保我們能與年輕人產(chǎn)生共鳴。
我還想說,在談到我們的責任時,我并沒有強調(diào)收益。當然,我們必須對財務(wù)表現(xiàn)保持敏銳,但我們的想法是,我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績效?這一點很重要。作為一家上市公司,我們確實獲得了成功。但是,在我參加的所有星巴克會議中,沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”,我們所做的事情,最終的結(jié)果往往會驅(qū)動利潤,但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。
我們希望通過我們的事業(yè),為伙伴創(chuàng)造機會,為顧客創(chuàng)造美好的環(huán)境,并回饋社區(qū)。因此,我們希望獲得與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的利潤。作為一家上市公司,我們也認識到,我們要對股東負責任。有好幾次,股東會抱怨我們是不是做的太多了。舉個例子,幾年前,我們的中國CEO來找我說,我們是美國第一家為伙伴提供健康保險的公司,我也想為我們的中國伙伴做些事情。她的想法是,為我們中國伙伴的父母提供重疾保險。
據(jù)我所知,星巴克以前從來沒有這樣做過。但是Belinda找到了保險公司的合作伙伴。我們在星巴克和保險公司之間建立了合作關(guān)系,為伙伴的父母提供健康保險,并獲得了政府的認可,這是以前從未有過的。
因此,我們不僅是在顧客端,也同時在伙伴端積累品牌資產(chǎn)。因此,不斷確保我們?yōu)轭櫩秃突锇樽稣_的事情,才能推動品牌在世界各地贏得信任。與一個地方有相關(guān)性的舉措,可能在其他地方就沒有相關(guān)性。對在世界不同地方的顧客和伙伴,我們必須找到與他們的相關(guān)性。
劉俏:你對在座的同學有什么建議?你已經(jīng)提到了IQ、CQ、EQ,還有哪些建議?
舒爾茨:我想問問有多少人想要自己創(chuàng)業(yè)的?當我從學校畢業(yè)時,我加入了美國的施樂公司工作。當時,這是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施樂工作后,我覺得我真正了解了公司的組織架構(gòu)設(shè)計、公司如何運作、公司的責任、績效管理和評估,以及所有我認為從學校畢業(yè)后不知道的事情。順便說一句,我沒有商科學位,所以我對這些知識一無所知。所以畢業(yè)后我選擇在一家公司工作。
三年后,我覺得那里不適合我了。我自己也有一個創(chuàng)業(yè)夢。但我提到這一點的原因是,對大多數(shù)想創(chuàng)業(yè)的人而言,在一家價值觀相同的公司工作幾年,這個經(jīng)歷將會讓你受益。你能了解公司實際運作方式的內(nèi)部視角和經(jīng)驗,然后運用到你的創(chuàng)業(yè)夢想中去。
另外,如果你要創(chuàng)業(yè),你的賽道必須讓你發(fā)自內(nèi)心的熱愛,并幾乎愿意為之付出一切,因為獲得成功真的非常難。而且當前這個時間點去創(chuàng)業(yè),比我當年創(chuàng)業(yè)的時候更難。因此,你必須找到你非常熱愛的產(chǎn)品或賽道。然后,你必須和那些更聰明、更有經(jīng)驗、有共同價值觀的人合作,并培養(yǎng)一個小團隊來和你共同努力。
而且,你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運可以第一次就取得成功。但問題是,在第一次嘗試沒有成功后,你打算怎么辦?成功與失敗的區(qū)別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹,以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄!很多時候,我遇到過太多的障礙,困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你,運氣確實發(fā)揮了作用。不過,什么是幸運?幸運往往是在精心準備后才不期而至。
劉俏:您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是,您說這將是您最后一次回到星巴克,以后您會做一些不一樣的事,您會做些什么不同的嘗試呢?
舒爾茨:25年前開始,美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人,他們只能睡在大街上。今天,這個問題變得更加嚴重了,很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前,我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們,現(xiàn)在25年過去了,我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業(yè)團隊,專門來幫助這些無家可歸者,這是我將要投身的慈善工作。
令人遺憾的是,還有許多社會問題需要解決,我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。作為一家公司,星巴克也將盡一切努力回饋社區(qū)?;蛘哒f,作為一家公司,許多公司像我們一樣做了很多好事。但一家公司回饋社會的責任并不是在新聞稿中偶爾出現(xiàn)一次。企業(yè)的社會責任需要整合并滲透到公司的商業(yè)模式中。另外,無論在哪個行業(yè),人們都希望為一家價值觀契合的公司工作。他們想為一家讓他們感到自豪的公司工作。因此,至關(guān)重要的是,我們不僅在為顧客服務(wù),也是在為自己的伙伴服務(wù),并且在持續(xù)地努力回饋社區(qū)。(我們這樣做)不是因為一篇新聞稿或一個報紙標題,而是因為這樣做是正確的。
遺憾的是,當今世界需要公司和企業(yè)做得更多。我們真正應(yīng)該問的問題是,在當今的美國,除了盈利之外,企業(yè)的角色和責任究竟是什么。
觀眾提問:您剛才提到了經(jīng)營一家公司,狂妄自大是非常危險的。我也聽到您出生寒門。您如何在走向成功的過程中留意自負,保持謙遜的心態(tài)?您會退后一步,審視你的成功嗎?
舒爾茨:這是非常重要的問題。當你在個人生活或商業(yè)領(lǐng)域取得一定成功的時候,會覺得自己是超人。但沒有誰是超人,只不過我們非常幸運而已。你要始終記住,能取得當前的成績,源自你的謙遜和你的努力。
我也有脆弱的時候。我剛才沒有講到脆弱,這在我看來是成為一個領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。當你在生活中取得成功的時候,人們會想當然地認為你比別人聰明、你比別人強,但事實是,每個人都有不安全感。當然每一個人也都有一定程度的自豪感。問題在于,自豪感和不安全感兩者需要平衡。當我們成功時,我們展現(xiàn)在別人面前的是成功的樣子,但在我們的內(nèi)心深處,我們?nèi)匀挥芯o張、焦慮和恐懼。這是實實在在的。
因此,你身邊需要有一些人,在他們面前,你可以展現(xiàn)自己真實的樣子。在你成功的時候,人們會想當然地認為你比別人強,這會讓你穿上盔甲。但你需要脫掉盔甲,展現(xiàn)真實的自己。
你想成為一個真實、真誠的人,你就不能讓自負擋道。展現(xiàn)你的真誠、以及有時候的脆弱、不安和恐懼,因為沒有任何一個人是戰(zhàn)無不勝的。這些是人的特質(zhì),而當你展示脆弱的時候,你會拉近與別人的距離。我剛才說的這些,你可能會很驚訝,但這是真的。
觀眾提問:您認為如何通過價值觀的共享,讓顧客特別是Z時代年輕顧客對品牌產(chǎn)生歸屬感?
舒爾茨:這是很值得探討的問題。人們都希望成為更宏大敘事的一部分。這說起來很容易理解,人們希望與有價值導(dǎo)向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié),在其中看到自己。歸屬感關(guān)乎使命感,體驗經(jīng)歷和探索。在這一過程中,每個人能得到認可和獎勵,舞臺需要與每個人分享。有句老話,團隊中沒有我。(英文字母Team當中沒有字母I)。要建立團隊,你就要理解成為團隊的一份子意味著什么。在“后疫情時代”,人們還沒有全部回到工作崗位。
因此,公司有責任吸引人們回到公司,因此,我們需要展現(xiàn)價值導(dǎo)向,對員工進行認可和獎勵。人們工作不僅僅是為了賺錢,他們之所以回來是源于情感、心理的收獲,以及成為更宏大事業(yè)中的一份子。
另一方面,如今科學技術(shù)和社交媒體飛速發(fā)展,為我們,特別是年輕人帶來了更多的孤獨、壓抑和焦慮。所以,如果你能創(chuàng)造一個環(huán)境,擁有情感聯(lián)結(jié)、家的歸屬感,能帶來一定的信任和信心,創(chuàng)造同理心和關(guān)愛,我認為你會開始覺得你正在做的事情充滿價值,遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業(yè)的責任,但它不是企業(yè)存在的理由。
觀眾提問:您今天多次提到“人”這個詞,我記得您曾經(jīng)說過,我們不是一家賣咖啡的公司,而是通過咖啡從事創(chuàng)造與人聯(lián)結(jié)的事業(yè)。在服務(wù)行業(yè)做人事管理的秘訣是什么?
舒爾茨:星巴克的門店經(jīng)理管理15-30名年輕人,我們支持中心辦公室的經(jīng)理管理大約十個人。如果這些經(jīng)理不知道他們團隊中的伙伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字,他們就會面臨挑戰(zhàn)。
每個人早上來上班,前一天晚上或周末可能發(fā)生了不愉快的事情,這很可能會產(chǎn)生一些問題,比如焦慮,而這位伙伴會帶著情緒和故事繼續(xù)工作。這時候,經(jīng)理就需要具備對這位伙伴的狀況有更敏感的觀察和深入的理解,這已經(jīng)超越工作層面的表現(xiàn)和責任。這樣的理解與關(guān)懷,會讓這位伙伴的工作更有效率,更自信,對正在發(fā)生的事情更敏感。因此,要從事人的生意,您必須了解人。
另一方面,食品服務(wù)業(yè)的人員流動非常大,涉及了招聘、培訓、人員流失的成本,對顧客服務(wù)的影響。所以了解伙伴,了解他們的故事,與他們建立人際關(guān)系是非常重要的,而不是建立等級制度,將員工分成領(lǐng)導(dǎo)和下屬。
觀眾提問:談到歸屬感,當小公司在面對大公司時,比如一些本土咖啡店在面對星巴克這樣的公司時,你覺得這會傷害他們在社區(qū)當中的歸屬感嗎?
舒爾茨:我們會經(jīng)常會因為我們的規(guī)模被詬病,覺得我們不夠特別、獨一無二。因此,對于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言,他們有著自己的一方天地。我們推動了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花,這讓本土咖啡店也更容易成功。
星巴克所做的、我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來的價值,其核心是人。我們采購、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆,提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù),打造精心設(shè)計的門店。我們的業(yè)務(wù)不是為了本土咖啡店沒有經(jīng)營空間,而是為了滿足我們的顧客需求??Х仁袌鋈萘糠浅4螅櫩蛽碛羞x擇權(quán)。今天,我們的顧客比以往任何時候都多。這意味著大家對品牌的信任,以及我們與顧客建立的情感聯(lián)結(jié)。
觀眾提問:你如何處理與投資者和華爾街的關(guān)系?你會挑選你的投資人嗎?會說服他們來認可你的理念嗎?還是說,情況是相反的?
舒爾茨:作為一家上市公司,我們需要承擔對股東的責任。我們不能夠選擇誰是我們的股東。我們未上市之前,我們曾挑選我們的股東。1992年,我們的公司市值是2.5億美元,現(xiàn)在是1,200億的市值,我們?yōu)橥顿Y者創(chuàng)造了巨大的價值。
早期的投資人會覺得我們給伙伴提供醫(yī)療保險、分發(fā)股票、提供免費的大學教育,以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險,是對股東利益的稀釋。因此,星巴克管理層必須創(chuàng)造股東價值以此換得股東對我們的決策的認可。
我認為我們在說服華爾街方面做得很好,利潤是一種文化行為的體現(xiàn),這種文化行為,需要在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。由于我們的業(yè)績,一直以來到今天都表現(xiàn)良好,所以股東們都接受了我們的理念。
股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司,不能只滿足華爾街。你需要對伙伴、顧客負責。早在1992年,我提出了金字塔模型,金字塔的塔尖是我們的伙伴,依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的。事實上,我知道我們必須通過履行對伙伴的責任,讓伙伴成功,從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價值,不僅為股東,也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司,已經(jīng)失敗了。如果他們還沒有失敗,他們也將會失敗,因為這不是建立偉大持久公司的方式。
更多關(guān)于舒爾茨的商業(yè)智慧,參見《星巴克CEO舒爾茨教給我們的12條商業(yè)經(jīng)驗》。
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