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文 | 零售商業(yè)財經(jīng)，作者 | 乾行，編輯 | 鶴翔

受疫情影響及電商沖擊，傳統(tǒng)生鮮超市在過去兩三年里整體經(jīng)營情況并不樂觀，不少企業(yè)連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)，即便是頭部品牌高鑫零售、永輝超市、步步高也難逃“虧損”厄運。

【資料圖】

此前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《連鎖超市經(jīng)營情況報告（2022）》顯示，2022年上半年部分會員企業(yè)銷售同比有所改善；截至10月底，近七成企業(yè)銷售同比增長。

雖然虧損的局面籠罩著多家商超企業(yè)，但其中也不乏預計盈利者。

以區(qū)域零售企業(yè)為例，其最新發(fā)布的年度業(yè)績預告顯示，預計2022年扭虧為盈，實現(xiàn)歸母凈利潤0.35-0.52 億元，2023年盈利能力將持續(xù)修復，中長期成長路徑清晰。

筆者認為，呈現(xiàn)向好的經(jīng)營趨勢，與其“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”的經(jīng)營策略密不可分，在未來幾年，如果可以較好地應對消費需求變化，探索快節(jié)奏、城市化、年輕化的消費方式，那對其他區(qū)域零售企業(yè)來說，將成為一個“破局突圍”的優(yōu)秀行業(yè)范本。

01 齊魯大地“零售霸主”的成長之路

從一家不到400平方米的威海小糖酒站，經(jīng)過27年的風雨歷程，成就如今走出山東、立志成為全國的零售巨頭的。梳理發(fā)展歷程，主要可以分為三個階段：

第一，起步階段（1995年-2003年），從傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)向連鎖生鮮零售企業(yè)過渡。

前身為山東威海糖酒采購供應站，隸屬于威海市商業(yè)局，自1995年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營，同年5月27日，在山東威海開出了第一家門店——中心店。1997年糖酒采購供應站開啟改制，1999年開始經(jīng)營生鮮品類，2001年進入煙臺市開啟區(qū)域連鎖之路，并正式創(chuàng)立“”品牌。

第二，成長階段（2004-2017年），這一時期家家悅開始密集布局開店，多業(yè)態(tài)擴展。

在2004年加入歐洲最大的自愿連鎖體系SPAR后，持續(xù)進行百貨、母嬰、便利店、精品店等業(yè)態(tài)的開拓。2005年11月第一家大百貨業(yè)態(tài)門店開業(yè)。2011年全開出威海首家母嬰童主題專業(yè)購物中心。2014年8月，開出首家24小時便利店。2016年12月13日，成功在A股上市，正式登陸資本市場。

第三，成熟階段（2018年至今），家家悅在山東省內(nèi)持續(xù)加密門店布網(wǎng)，同時省外加速并購擴張。

從2018年開始，一方面不斷加強山東省內(nèi)非膠東地區(qū)門店的開拓，同時不斷通過并購等方式陸續(xù)進入河北、安微、江蘇、內(nèi)蒙古及北京等緊鄰山東區(qū)域市場。

回顧過去10年的營收及利潤情況，不難看出，經(jīng)營面基本持續(xù)向好，十年間營業(yè)收入從2013年的90億增長到2020年的167億，2021年和2022年整體營收增長較緩，每年不到10億的增長。

營收利潤情況 制圖：乾行

值得注意的是，家家悅在2021年首次出現(xiàn)大額虧損，歸母凈利潤跌到-2.93億元。2022年勉強扭虧為盈，預計歸母凈利潤達到0.5億元。

根據(jù)公司財報信息披露，三費的大幅增加是導致虧損的主要原因，這里面新租賃準則的執(zhí)行是其中一部分原因。

與此同時，從2020年到2021年，家家悅開始了大規(guī)模開店，平均每年開出了近100家店，在2021年門店數(shù)量達到971家。

門店及年營收情況 制圖：乾行

受疫情反復營銷，在這兩年間整體營收增長并不沒有同店數(shù)增長的比例一致，平均店均年營業(yè)收入從2019年的頂峰1948萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑，在2021年跌至1795萬元。

管理層也意識到了這一問題，于是在2022年持續(xù)開店的同時，開展了較大規(guī)模的閉店動作，2022年上半年新開店僅15家，閉店26家。

在股東回報率（ROE）這個指標上，疫情前5年的平均ROE為15%（2016-2020），持續(xù)優(yōu)于同業(yè)。2020年Q3開始，公司業(yè)績跟隨行業(yè)出現(xiàn)顯著下滑。

疫情前ROE高于行業(yè)平均水平圖源：wind中泰證券研究所

盈利受損主要來自于經(jīng)濟低迷帶來的消費力降低，以及逆勢省外擴張帶來的虧損。但整體來看，隨著時間的推移，的凈利率、ROE均有望回到 2020 年以前的水平。

02 發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點

筆者認為，能夠抵御經(jīng)濟下行時期消費寒冬的根本原因在于，“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”發(fā)展戰(zhàn)略的確立與推行。

圖：家家悅招股書

任何一家生鮮零售企業(yè)，能否有效地控制其營運成本決定了該企業(yè)經(jīng)營的成敗。

作為山東地區(qū)的區(qū)域超市龍頭，家家悅選擇通過區(qū)域深耕、城鄉(xiāng)一體而不是全國鋪開、一二線城市為主的方式進行規(guī)模的擴張，在沒有資本加持的條件下，相對來說會是風險較低的一條發(fā)展路徑。

第一，區(qū)域密集增加了用戶的到店意愿，降低了履約的成本。

2017年“新零售元年”之后，線上零售發(fā)展異常迅猛。其中，履約成本是線上生鮮零售的最大成本項，占到整筆訂單金額的10%以上。不論是自建物流履約團隊還是借助第三方平臺，都無法有效地對該部分成本進行有效地節(jié)降。

通過區(qū)域密集、渠道下沉模式，恰好解決了“最后一公里”的問題。相較于等待30分鐘以上時間送貨上門，消費者步行15分鐘到線下門店采購也是不錯的選擇。

第二，區(qū)域密集降低了管理損耗。

在一定的范圍內(nèi)，區(qū)域密度越高、邊際成本越低。因此，可以以極低成本做到生鮮行業(yè)很難實現(xiàn)的“一日兩送”。這也使其生鮮的損耗，不論是自然、人為及庫存損耗都得到有效控制。作為生鮮占比近半的零售業(yè)態(tài)，商品損耗是生鮮超市企業(yè)不可避免的管理費用支出，而2021年整體商品損耗只占營收的0.238%，不到百分之一，與永輝超市幾近一致。

三家超市損耗對比 制表：乾行

第三，區(qū)域密集的門店可以帶來足夠的線下品牌曝光，使得家家悅不需要投入太多的營銷費用進行獲客及多業(yè)態(tài)的拓展。

除了綜合超市、社區(qū)生鮮食品超市及鄉(xiāng)村超市這三個細分業(yè)態(tài)外，還有便利店、寶寶悅（針對母嬰客群）及電器百貨等業(yè)態(tài)，其他業(yè)態(tài)的毛利率遠高于生鮮品類。

從2021年年報數(shù)據(jù)中可以看到，生鮮品類的毛利率只有16.47%，而食品化洗及百貨都遠高于生鮮，其中百貨毛利率達到35.93%。

分產(chǎn)品收入 制表：乾行

第四，“城鄉(xiāng)一體”的擴張策略使家家悅降低了整體運營成本。

一方面，城市的市場空間是有限的，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場空間可作為非常重要的消費場景補充。

另一方面，從開業(yè)兩年以上門店業(yè)態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)對比中，我們可以看到，鄉(xiāng)村超市的坪效雖然和城市綜合超市及社區(qū)生鮮食品超市相差不多，但兩者的月租金相差近一半，前者平均單位租金為11.46元/㎡/月，后者平均單位租金達到近20元/㎡/月。

圖：業(yè)態(tài)對比

與此同時，從2016年開始，歷年的年報中都反復提及“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”的戰(zhàn)略布局。 直至2020年，才開始通過并購等方式漸近式從山東周邊地區(qū)，如河北、江蘇、安徽和內(nèi)蒙等進行外圍擴張。

眾所周知，生鮮零售是一門長期主義的生意，盲目無節(jié)限地擴張只會讓企業(yè)的經(jīng)營難以為繼。

圖：業(yè)態(tài)對比

與盒馬所采用的“全國鋪開、一二線城市為主”的擴張模式相比，模式在運營成本上可以得到較好地控制，同時也避免了零售巨頭間的正面交鋒。

但無法回避的是，因門店范圍及目標客群消費水平有限，家家悅在營收方面較難實現(xiàn)飛躍式增長。

03 三大難點：規(guī)模化、會員運營、自有品牌開發(fā)

2023年將是生鮮連鎖品牌發(fā)展的分水嶺，企業(yè)不僅要持續(xù)應對線上生鮮零售或即時零售的沖擊，還得在高昂的線下運營成本支出面前努力降本增效。

也不例外，但挑戰(zhàn)和機遇并存，其發(fā)展關鍵在于能否抓住機遇，發(fā)展出屬于這個時代的好的商業(yè)模式。想要有所突破，需要解決以下三個方面的問題。

問題一，如何有效地進行規(guī)模化擴張。

如前文所述，2016年上市至今，家家悅的開店節(jié)奏是一路高歌猛進，整體規(guī)模店數(shù)接近千家，直到2022年整體節(jié)奏才有所收緩，閉店數(shù)量超過開店數(shù)量。

如何開出一家好店是規(guī)模擴張必須考慮的前提條件，否則閉店帶來的不單是成本的浪費，同時會直接影響企業(yè)經(jīng)營管理節(jié)奏。

已經(jīng)開始嘗試以供應鏈輸出的模式，通過加盟的方式來實現(xiàn)規(guī)模化擴張。截止到2022年6月底，加盟門店達32家。推行加盟的前提是品牌實力與經(jīng)營能力達到了一定的水平，否則難以為繼。

門店數(shù)量 制圖：乾行

從按地區(qū)分布的營業(yè)收入數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，不同區(qū)域的毛利水平相差較大。山東省內(nèi)煙威地區(qū)的毛利率接近20%，其他地區(qū)略低一點。但省外地區(qū)的毛利率只有16.29%，要低近3個百分點。

不同區(qū)域營收情況 制圖：乾行

作為“微利為爭”的生鮮零售企業(yè)，在風險較低地區(qū)的策略還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，繼續(xù)保持“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)發(fā)展”策略。

另外，通過在優(yōu)質(zhì)的三四線城市不斷進行開店，可以以較低的租金成本拿下相應的物業(yè)，從而降低租金對營運支出的占比，保證足夠的毛利。

問題二，如何有效進行會員運營來提升每個會員的平均貢獻收入（ARPU）。

在2021年期末，的會員數(shù)量為1150.03萬人，其中會員對門店銷售的貢獻率約為74.87%，換算下來，平均每個會員每年在的消費金額為1137元。同比線上電商拼多多的數(shù)據(jù)，活躍買家平均GMV是3823元，二者差距還是非常明顯。

想要在營收上有所突破，一方面是提高現(xiàn)有會員的活躍度，增加會員購買頻次；另一方面就是提高現(xiàn)有會員單次購買的客單價。這兩部分都可以提升10%，那即便不開新店也可以以現(xiàn)有的線下門店達成20%以上的營收增長。

家家悅會員數(shù)量增長情況 制圖：乾行

當然，會員活躍度的提升還需要零售企業(yè)提供豐富、多元、有趣的活動來刺激會員到店消費。現(xiàn)有不少頭部商超企業(yè)開始推行“52周MD”，根據(jù)節(jié)氣、節(jié)令和節(jié)日來進行活動策劃及運營。

活動是吸引會員前來消費的重要抓手，如何把相應的信息觸達給會員也是企業(yè)必須要考量的，較好的手段就是通過企微社群或直播的方式與會員產(chǎn)生鏈接。在會員到店完成消費后，配合相應的會員積分獎勵、優(yōu)惠促銷提醒等，為下次入店做好鋪墊。

在提升客單價方面，一是可以通過更多商品的出售來達成GMV的提升，二是可以通過引導會員進行更多高毛利商品的消費從而帶動整體盈利能力的提升。

比較傳統(tǒng)的做法是通過優(yōu)惠券的設置來吸引會員關注停留，但更有效的方法是通過場景的搭建，使商品之間形成關聯(lián)銷售。比如海鮮區(qū)除了海鮮產(chǎn)品的陳列外，還可以增加一組貨架進行十三香醬料包的陳列售賣。

問題三，如何進行自有品牌商品的精準開發(fā)與銷售。

從年報信息中可以看到，家家悅現(xiàn)有“榮光”植物食用油、“品品香”大米、“悅天然”調(diào)味品、“麥香苑”面包坊、“半月灣”廚房用品、“簡單生活”休閑零食、“佳飛悅”服飾等自有品牌商品，自有品牌占整體營收的13.36%。

圖：自有品牌

同比國際零售商的自有品牌銷售額占比，還有較大的提升空間。

圖：美國/歐洲零售商自有品牌銷售占比

要想在自有品牌上有所建樹，最重要的一點是零售商要把自有品牌當作是商品品牌進行打造，賦予該品牌自身的產(chǎn)品定位，類似Costco的Kirkland，山姆的Member’s Mark等。

自有品牌背后的邏輯是零售企業(yè)借助渠道優(yōu)勢來收割品牌商攫取的品牌利潤，從而讓渡部分利潤給到消費者，使自有品牌商品的性價比遠高于品牌商品。

它的成功依賴于零售商超對用戶的深刻洞察，以及對供應鏈上游的強管控能力，從而可以迅速組織資源提供用戶想要的商品。

不斷開好店、運營好用戶、提供優(yōu)質(zhì)的自有商品，除了這三點外，還需要考慮的是“企二代”問題——接班人的選擇，它關乎到企業(yè)能否順利穿越創(chuàng)始人周期。

創(chuàng)始人王培桓先生和傅元惠女士都已經(jīng)67歲，他們?yōu)樽鞯钠笠淮鷦?chuàng)業(yè)者，將企業(yè)從無到有地創(chuàng)造出來，目前仍然站在一線為帶領管理團隊服務用戶。

而他們的接班人，也就是“企二代”能否作為優(yōu)秀的守業(yè)者，順利完成兩代銜接。這需要有效的組織變革，才有可能在一代的基礎上為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良機。

與此同時，除了做好自身內(nèi)部發(fā)展，家家悅更需要對消費者需求變化有更好地響應。如今，消費者需求已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，單一業(yè)態(tài)已無法滿足不同用戶群體的消費喜好。

在首都經(jīng)濟貿(mào)易大學陳立平教授看來，以超市為代表的零售業(yè)態(tài)將由商品銷售者轉(zhuǎn)向營養(yǎng)平衡、健康飲食的提供者和服務者。

面對內(nèi)外部變化與挑戰(zhàn)，家家悅會如何響應、如何變革，能否為企業(yè)打開新的成長空間？值得拭目以待。

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