本文來(lái)自微信公眾號(hào)：朱思碼記（ID：zhusimaji88），作者：狐貍安，原文標(biāo)題：《從已知看未知：透視張勇統(tǒng)帥阿里巴巴7年史上最大組織架構(gòu)調(diào)整》，題圖來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

2015年初，杭州西湖邊某賓館會(huì)議室里，因?yàn)闀?huì)場(chǎng)的寂靜無(wú)聲而陷入了尷尬。

十幾個(gè)天貓各類(lèi)目零售品牌公司高管組成的“天貓智囊團(tuán)”剛剛拿著手機(jī)向阿里管理團(tuán)隊(duì)展示了一個(gè)嚴(yán)重違背商業(yè)常識(shí)與定價(jià)法則的問(wèn)題：

(資料圖)

為什么我們打開(kāi)“手機(jī)淘寶”搜索關(guān)鍵詞“沙發(fā)”，搜索排名前四的結(jié)果里出現(xiàn)了調(diào)性和價(jià)格帶都不匹配的雙人、三人沙發(fā)甚至沙發(fā)墊？

“天貓智囊團(tuán)”是時(shí)任阿里COO張勇于5年前為了與外部更高效溝通而成立的組織，作為發(fā)起者與組織者，他顯然明白上述問(wèn)題究竟出在哪里。

以搜索為代表的諸多技術(shù)部門(mén)，長(zhǎng)期為第一線的業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)支持，卻在組織架構(gòu)上與前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)平級(jí)且獨(dú)立。前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋無(wú)法，也不方便橫向跨部門(mén)溝通，因此只能縱向匯報(bào)尋求更高一級(jí)負(fù)責(zé)人代為聯(lián)系的情況普遍存在于當(dāng)時(shí)以BAT為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中，且在彼時(shí)社會(huì)輿論推崇“扁平化”管理的經(jīng)驗(yàn)下，業(yè)界都沒(méi)有一個(gè)完整的解決方案。

幾個(gè)月后，“逍遙子”正式成為阿里巴巴集團(tuán)新任CEO。張勇上任的第一件事就是著手解決來(lái)包括上述情況衍生出來(lái)諸多組織架構(gòu)的問(wèn)題——阿里巴巴首倡由張勇提出的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”以及“敏捷組織”的架構(gòu)概念，并在后續(xù)被諸多企業(yè)認(rèn)可、借鑒與效仿。

時(shí)間過(guò)去7年，扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中國(guó)最具全球影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司，但今天卻到了一個(gè)要變陣的節(jié)點(diǎn)。

2023年3月28日晚間，張勇以內(nèi)部信的形式宣布阿里六大核心業(yè)務(wù)和旗下多家業(yè)務(wù)公司將與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的全新組織形態(tài)架構(gòu)，拆分后的業(yè)務(wù)集團(tuán)將以獨(dú)立的姿態(tài)面對(duì)市場(chǎng)和投資者，同時(shí)具備相應(yīng)條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司都將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。

這是張勇“敏捷組織”理念的又一次實(shí)踐，也是歷次阿里組織變革，從中臺(tái)戰(zhàn)略到多元化治理的理念落地和進(jìn)化。很顯然，在已知的一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心都是組織競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)于未知的前途，我們則可以斷言：沒(méi)有激情，任何偉大的事業(yè)都不能完成。

有些事情是已知的已知，我們知道自己知道。還有已知的未知，也就是說(shuō)，我們知道有些事情我們不知道。但也有未知的未知：那些我們不知道自己不知道的事情?！萍{德.亨利.拉姆斯?fàn)柕?/p>

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“敏捷組織“是大公司病的解藥，而早在敏捷組織這一個(gè)概念提出前，張勇其實(shí)在同事與商家心中就是重視溝通的阿里高層開(kāi)明代表。

我們之前的溝通是橫的一字，可現(xiàn)在變成了U字。

上面這句話出自張勇數(shù)年前與一位商家負(fù)責(zé)人單獨(dú)的溝通中，彼時(shí)的張勇認(rèn)為：

在最初的組織架構(gòu)中，商家負(fù)責(zé)人是可以跟平臺(tái)管理層進(jìn)行對(duì)接的，但是隨著商家和平臺(tái)的同步發(fā)展，溝通演變成了商家負(fù)責(zé)人的下屬與平臺(tái)負(fù)責(zé)人的下屬之間的溝通最終回傳到高層的模式，這就是張勇口中“U”型的問(wèn)題。

相同的問(wèn)題既發(fā)生在平臺(tái)與商家之間，更多時(shí)候也發(fā)生在平臺(tái)內(nèi)部，三人沙發(fā)的搜索問(wèn)題也是內(nèi)部溝通協(xié)作不暢出現(xiàn)的BUG。

于是在這種背景下，就有了早年天貓小二會(huì)時(shí)不時(shí)出現(xiàn)在商家公司里駐點(diǎn)加班，或者張勇帶著自己助理、管理層跟商家一起開(kāi)會(huì)，一起吃盒飯，再繼續(xù)開(kāi)會(huì)從早開(kāi)到晚的諸多名場(chǎng)面。

面對(duì)相同的問(wèn)題，馬云也曾給出了類(lèi)似張勇的意見(jiàn)，只是馬云的原話直接給出了自己判斷的結(jié)論：

我認(rèn)為我們的同學(xué)現(xiàn)在不夠humble。

此前在一次商家溝通會(huì)議上，時(shí)任綾致集團(tuán)電商負(fù)責(zé)人曾經(jīng)質(zhì)問(wèn)阿里高層，公司每年在天貓的銷(xiāo)售額巨大，但是作為全平臺(tái)前十的大客戶，直到今天卻不到任何一個(gè)阿里媽媽的對(duì)接小二引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)的熱議。

于是在后續(xù)的溝通中，當(dāng)事人表示參與的高管中一度出現(xiàn)過(guò)來(lái)自支付寶時(shí)任負(fù)責(zé)人之一的苗人鳳（倪行軍），由他直接與天貓商家溝通，然后由他再將會(huì)議中商家提出的真實(shí)問(wèn)題重新傳達(dá)到高層的交叉溝通模式。

由此可見(jiàn)，溝通效率低下的問(wèn)題，是阿里歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都自始自終都非常重視，且致力于解決的問(wèn)題。這個(gè)點(diǎn)貫穿了阿里歷次架構(gòu)調(diào)整的主旋律。推行輪崗制、高層助理下放業(yè)務(wù)線也都是與提升溝通、效率兩個(gè)關(guān)鍵詞相關(guān)的正向舉動(dòng)。

不過(guò)提出敏捷組織概念的另一個(gè)背景，則是逍遙子親歷了出現(xiàn)在早年阿里產(chǎn)品與業(yè)務(wù)線層面的資源浪費(fèi)和低效問(wèn)題。

2015年前，阿里巴巴上一輪架構(gòu)調(diào)整恰逢生死攸關(guān)的ALL-IN 無(wú)線戰(zhàn)略期間，彼時(shí)阿里的新業(yè)務(wù)仍然貫穿小組制+賽馬模式，甚至重啟鐵軍地推模式來(lái)贏得一次當(dāng)年B2B式的勝利，于是這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)前后先后誕生了一大批無(wú)線端的新產(chǎn)品：閑魚(yú)，來(lái)往，神馬搜索，淘點(diǎn)點(diǎn)，手機(jī)天貓，阿里星球，復(fù)活重啟的“口碑”都是這一時(shí)期誕生的，回頭來(lái)看，這其中既有閑魚(yú)這樣現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，也有很多宛如流星閃過(guò)的一般，未能取得較大進(jìn)展。

那么問(wèn)題出在哪里？

歸根結(jié)底，排除無(wú)法用簡(jiǎn)單語(yǔ)言形容概括的產(chǎn)品力外，更大的原因是這一時(shí)間段誕生的阿里系產(chǎn)品普遍采取領(lǐng)紅包的短期補(bǔ)貼新用戶+主站短期導(dǎo)流獲得冷啟動(dòng)種子用戶后，很難獲得更多來(lái)自平臺(tái)方面除導(dǎo)流補(bǔ)貼外的更多幫助。

其最終結(jié)果往往是：新產(chǎn)品向平臺(tái)索取更多流量和補(bǔ)貼-平臺(tái)逐漸無(wú)法滿足越來(lái)越多的新產(chǎn)品的流量補(bǔ)貼需求-平臺(tái)切斷流量補(bǔ)貼供給后產(chǎn)品立刻失去用戶增長(zhǎng)和活性-直至產(chǎn)品死亡后重組形成新產(chǎn)品繼續(xù)向平臺(tái)索取流量補(bǔ)貼的循環(huán)。

整個(gè)中臺(tái)戰(zhàn)略的背景是，行業(yè)整體的線上增速都在連年下滑，天花板顯現(xiàn)。各大互聯(lián)網(wǎng)公司必須從線上向線下滲透，或者尋求新業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)。而線下和線上是兩個(gè)生意，新業(yè)務(wù)同理也是截然不同業(yè)態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)線下業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)都很陌生，在線下探索，和新業(yè)務(wù)探路的過(guò)程中，必須既保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費(fèi)的“重復(fù)造輪子”問(wèn)題。

那么這個(gè)戰(zhàn)略出處又是哪里?

第一條可靠的證據(jù)，是時(shí)間撥回到2014年。阿里內(nèi)部曾掀起過(guò)一陣子手游熱潮，由芬蘭Supercell公司出品的《部落沖突》在席卷全球的同時(shí)也攻入阿里巴巴園區(qū)，甚至由多名阿里部門(mén)管理層帶頭建立過(guò)3個(gè)以“大阿里”為名的部落工會(huì)，與國(guó)內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)公司組建的部落定期發(fā)生大規(guī)?！皥F(tuán)戰(zhàn)”的事件許多老員工都記憶猶新?；蛟S是員工上班時(shí)間玩手游的事情間接影響到了高層，特別是兩個(gè)對(duì)游戲極為敏感的人——在盛大當(dāng)過(guò)CFO的張勇，和跟巨人網(wǎng)絡(luò)史玉柱關(guān)系密切，但自己打死不玩游戲的馬云。

于是2015年，馬云造訪芬蘭時(shí)，特意參觀了這家人均利潤(rùn)千萬(wàn)美金，后被騰訊耗資86億美元收購(gòu)的這家游戲公司——Supercell采用了獨(dú)特的技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)中臺(tái)模型為旗下多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)提供支持，讓新項(xiàng)目不再需要一切推倒重來(lái)，極大提升人效與產(chǎn)品力，大中臺(tái)，小前臺(tái)最初的理論出自這里。

第二條可靠的證據(jù)，是盛大創(chuàng)始人陳天橋是中國(guó)最早提出并開(kāi)始學(xué)習(xí)并構(gòu)建迪斯尼模式的行業(yè)先驅(qū)，盛大學(xué)習(xí)迪斯尼模式核心是圍繞公司將游戲、文學(xué)、影視、音樂(lè)、線下娛樂(lè)作為前臺(tái)，中臺(tái)部門(mén)則為強(qiáng)大的流媒體技術(shù)+內(nèi)容分發(fā)與廣告銷(xiāo)售部門(mén)，這套模式下迪斯尼的老IP經(jīng)久不衰，新IP諸如通過(guò)投資并購(gòu)手段（如漫威宇宙）或開(kāi)發(fā)后也能持續(xù)生存，并快速、高效、長(zhǎng)期變現(xiàn)。

因此，作為前盛大CFO的張勇，引用迪士尼模式和陳天橋理論經(jīng)驗(yàn)，在根據(jù)實(shí)際情況改造形成了阿里特有的這套組織架構(gòu)模式，從時(shí)間線和邏輯上顯然是成立的。

稻盛和夫曾說(shuō)一個(gè)“好會(huì)計(jì)”的定義是：

不是跟隨會(huì)計(jì)常識(shí)和習(xí)慣做法判斷，而是重新問(wèn)什么是本質(zhì)，回到會(huì)計(jì)的原理原則判斷.如果簡(jiǎn)單概括就是一句“為什么那樣做？什么是本質(zhì)？

無(wú)論是Supercell、迪斯尼，還是曾經(jīng)的盛大網(wǎng)絡(luò)都在采用中臺(tái)為核心的組織架構(gòu)模式下獲得過(guò)爆炸式的收入增長(zhǎng)，不過(guò)對(duì)于一個(gè)好會(huì)計(jì)出身的CEO來(lái)說(shuō)，收入層面的增長(zhǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槔麧?rùn)=收入-成本-費(fèi)用。

在提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)生存力這個(gè)問(wèn)題上，張勇基于自己老本行的角度主推“大中臺(tái)”的另一個(gè)原因是上述舉策至少能大幅降低支付部門(mén)的重復(fù)投資建設(shè)問(wèn)題。

我認(rèn)為手機(jī)移動(dòng)端的消費(fèi)者遷移速度是高于平臺(tái)商家的速度的。

這是張勇距今8年前一次內(nèi)部會(huì)議上對(duì)行業(yè)的判斷，此時(shí)淘寶、天貓、聚劃算等前臺(tái)部門(mén)正在進(jìn)行用戶和商家的大規(guī)模移動(dòng)端遷移工程，盡管最終結(jié)果是阿里化險(xiǎn)為夷，成功完成了PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，但是從今天復(fù)盤(pán)彼時(shí)將用戶從淘寶網(wǎng)遷移到3個(gè)或者多個(gè)APP終端的做法實(shí)際是一種極大的資源消耗，尤其是在面對(duì)微信這種多功能、高度中心化流量的超級(jí)APP面前，且在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有出現(xiàn)抖音這樣的流量第二極的情況下，阿里多APP戰(zhàn)略的是有風(fēng)險(xiǎn)的。

相比之下，“中臺(tái)戰(zhàn)略”好處是節(jié)省了多平臺(tái)帶來(lái)“重復(fù)造輪子”帶來(lái)不必要的開(kāi)支，業(yè)務(wù)中臺(tái)的8個(gè)中心可以集中力量在當(dāng)時(shí)只為一個(gè)流量入口服務(wù)。

那么，代價(jià)是什么?

二

認(rèn)識(shí)真理的主要障礙不是謬誤，而是似是而非的真理。

在張勇中臺(tái)理論發(fā)表后，最近幾年談?wù)撝信_(tái)前臺(tái)的管理者越來(lái)越多，原本提升效率避免大企業(yè)病的方式方法卻成了一種談資或者一種萬(wàn)金油式的真理.同樣流行的，還有字節(jié)跳動(dòng)引領(lǐng)的OKR，以及奈飛工作法。

然而事實(shí)卻是互聯(lián)網(wǎng)高速擴(kuò)張階段的結(jié)束， 各大互聯(lián)網(wǎng)公司的用戶規(guī)模、時(shí)長(zhǎng)都接近天花板，滲透率趨近飽和。如何在既有規(guī)模下將業(yè)務(wù)做深，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而獲得超額利潤(rùn)，是每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

回顧過(guò)去7年間，阿里大中臺(tái)小前臺(tái)戰(zhàn)略，從內(nèi)部、外部?jī)蓚€(gè)視角來(lái)看，呈現(xiàn)的是不同的兩個(gè)世界。

如果單純從內(nèi)部角度自上而下審視，“敏捷組織”顯然已經(jīng)達(dá)成了張勇7年前的設(shè)想，利用中臺(tái)實(shí)力機(jī)敏的達(dá)成，甚至超預(yù)期并達(dá)成了不少于4個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

中臺(tái)部門(mén)成為這家公司的核心部門(mén)，成為阿里的中軍。釘釘、盒馬、閑魚(yú)、菜鳥(niǎo)，以及通過(guò)投資并購(gòu)形式獲得的諸如考拉、餓了么，優(yōu)酷，新業(yè)務(wù)模塊，甚至大潤(rùn)發(fā)、銀泰等傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務(wù)都共用了阿里中臺(tái)的數(shù)據(jù)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)能力，同時(shí)阿里集團(tuán)第一時(shí)間采取全業(yè)務(wù)上云的戰(zhàn)略，使得阿里云在國(guó)內(nèi)云計(jì)算賽道里第一個(gè)大客戶就是自己母公司，擁有了對(duì)手所不具備的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)投武器在這架構(gòu)下發(fā)揮了巨大的作用。在投資并購(gòu)餓了么，高鑫零售集團(tuán)、網(wǎng)易考拉在內(nèi)的三條涉及到阿里核心業(yè)務(wù)的過(guò)程中，阿里合并上述三家公司速度遠(yuǎn)超同行，大潤(rùn)發(fā)、歐尚的零售采銷(xiāo)體系和貓超合并，網(wǎng)易考拉則與天貓國(guó)際自營(yíng)業(yè)務(wù)合并，餓了么與盒馬、口碑打包合并。

無(wú)論上述并購(gòu)案從戰(zhàn)略上是進(jìn)攻性的吞并競(jìng)對(duì)，還是防御性的擴(kuò)充不足自身業(yè)務(wù)模塊的缺位，至少在形式與速度上達(dá)達(dá)成了預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)——上述業(yè)務(wù)順利進(jìn)入阿里體系內(nèi)，并被完全消化。

以釘釘為代表的新業(yè)務(wù)在這套架構(gòu)下不再走過(guò)去主站灌流量+注冊(cè)現(xiàn)金紅包補(bǔ)貼的冷啟動(dòng)模式.依托業(yè)務(wù)中臺(tái)合作的商家和客戶作為初始用戶，根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行產(chǎn)品迭代，早期產(chǎn)品迭代周期一度以半月為單位，目前阿里云與釘釘已完成合并，成為未來(lái)1+6+N中可能獨(dú)立拆分上市的第一梯隊(duì)成員。而該團(tuán)隊(duì)的前身，出自前來(lái)往團(tuán)隊(duì)。

2018年以來(lái)，面對(duì)直播電商席卷中國(guó)的紅利期，相比上次All-in 無(wú)線時(shí)的場(chǎng)面慌亂，淘寶直播業(yè)務(wù)不需要以獨(dú)立APP的形式推倒重來(lái)，或者拉出幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行逐一賽馬.淘寶直播誕生于內(nèi)容生態(tài)事業(yè)部，利用技術(shù)中臺(tái)的千人千面推薦算法快速入場(chǎng)+原內(nèi)容生態(tài)平臺(tái)的現(xiàn)有達(dá)人體系進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)，使淘寶在直播電商大戰(zhàn)中成為抖音、快手之外的最強(qiáng)實(shí)力擔(dān)當(dāng)，且生態(tài)圈完全獨(dú)立自成體系，并能通過(guò)更強(qiáng)的變現(xiàn)能力+品牌商家資源吸引外部平臺(tái)主播入駐，且在2022年取得突破性進(jìn)展。

中臺(tái)戰(zhàn)略的成績(jī)固然巨大，但如果從外部視角仰視阿里時(shí)，我們驚訝發(fā)現(xiàn)，阿里已經(jīng)成為了一家23萬(wàn)人的公司，龐大的中臺(tái)可以解決很多問(wèn)題，但是也必然帶來(lái)更多內(nèi)部溝通成本。而且國(guó)內(nèi)電商、海外電商、云計(jì)算、線下零售，都進(jìn)入到了更激烈競(jìng)爭(zhēng)階段，業(yè)務(wù)屬性千差萬(wàn)別，能夠繼續(xù)只靠一個(gè)統(tǒng)一的“中臺(tái)”引擎驅(qū)動(dòng)嗎？

我們已經(jīng)2～3年沒(méi)有去淘寶城了，因?yàn)槲覀兣c阿里之間的溝通變成了L型結(jié)構(gòu)，溝通的大門(mén)開(kāi)著，溝通的渠道依然存在，溝通的機(jī)制仍然保留，但是我知道他們解決不了我的問(wèn)題。

這是一位商家的真實(shí)反饋，雖然是個(gè)案，但也值得研究，因?yàn)閮H僅還是幾年前，這位商家還有幸和張勇進(jìn)行過(guò)幾個(gè)小時(shí)的促膝長(zhǎng)談，彼時(shí)的老逍甚至還邀請(qǐng)他公司的外籍總裁一起叫來(lái)淘寶城研究這個(gè)他的一號(hào)工程——新零售。

?因?yàn)槲覀兩碳疫€是原來(lái)的商家，客戶開(kāi)始原來(lái)的客戶，可是老逍和當(dāng)年一起吃盒飯的小二早已變成統(tǒng)帥千軍萬(wàn)馬的人。

那么，問(wèn)題出在哪里？

阿里組建大中臺(tái)后，曾經(jīng)商家與平臺(tái)，業(yè)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通都進(jìn)行了簡(jiǎn)化.不得不承認(rèn)在這套架構(gòu)中，中臺(tái)能力持續(xù)加強(qiáng)，實(shí)力不斷上漲，但是前臺(tái)因?yàn)橹信_(tái)部門(mén)的過(guò)于強(qiáng)大最終變成了執(zhí)行部門(mén)。有商家向朱思碼記反饋稱(chēng)，今天的阿里小二相比了解商家，更了解的是商家所處的行業(yè)，但前臺(tái)的小二所了解的行業(yè)并非當(dāng)年去商家公司駐點(diǎn)觀察后得出的結(jié)論，而是根據(jù)中臺(tái)提供的行業(yè)數(shù)據(jù)得出的最終結(jié)論。

近年來(lái)阿里對(duì)于貪腐問(wèn)題的零容忍是業(yè)界有目共睹的，但也因此讓前臺(tái)員工為了避嫌而有了懶政惰政的理由。值得反思的是，在阿里大中臺(tái)小前臺(tái)架構(gòu)完成后，抖音、快手，甚至美One、謙尋直播公司的工作人員開(kāi)始效仿阿里小二當(dāng)年駐點(diǎn)合作方公司的做法。盡管上述公司的做法在2023年來(lái)看值得商榷，但確實(shí)是從物理理上表現(xiàn)出一副跟商家共進(jìn)退的態(tài)度。

由于大中臺(tái)建立后，前臺(tái)一線業(yè)務(wù)部門(mén)逐漸成為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，使其行業(yè)敏感度開(kāi)始下降，讓一些來(lái)自市場(chǎng)、商家、行業(yè)層面的無(wú)法或者不具備自前臺(tái)向中后臺(tái)反饋的權(quán)限，也就是所謂L型溝通結(jié)構(gòu)。在2018～2021年淘寶直播遭遇超頭難題的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，據(jù)商家反饋稱(chēng)兩大主播的公司一度要求商家不要將合作事宜告知天貓對(duì)接小二，因?yàn)榇饲吧碳遗c平臺(tái)之間的合作對(duì)接在大主播流量劫持平臺(tái)后變成了平臺(tái)小二直接與主播公司對(duì)接。

在大環(huán)境發(fā)生根本性變化的情況下，中高層失去了以往對(duì)行業(yè)的感知。去年12月18日，阿里云位于香港的數(shù)據(jù)中心因制冷故障發(fā)生宕機(jī)事故。雖然事后證明是供應(yīng)商機(jī)房問(wèn)題導(dǎo)致的故障，但是超過(guò)12小時(shí)故障才修復(fù)，這是阿里云運(yùn)營(yíng)十多年來(lái)持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的一次大規(guī)模故障，雖然不是技術(shù)能力問(wèn)題，但超長(zhǎng)的反應(yīng)時(shí)間顯然更加令人警惕，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部溝通。類(lèi)似的情況也出現(xiàn)在天貓開(kāi)店難的問(wèn)題上。

如果將上述問(wèn)題簡(jiǎn)單概括，客戶定義不清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊、業(yè)務(wù)策略缺失、組織陣型僵化、事業(yè)部1號(hào)位能力問(wèn)題和企業(yè)的官僚文化，張勇當(dāng)年定義的大公司如今也確實(shí)有發(fā)生在了這艘23萬(wàn)的大船上。不過(guò)，這也是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)在企業(yè)增速放緩后的通病.絕非僅此一例。

?在這一背景下，從2020年末至2021年末，期間張勇又進(jìn)行了幾次架構(gòu)調(diào)整，將“中臺(tái)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“多元化治理”，核心還是“敏捷”二字，業(yè)務(wù)一號(hào)位要對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，就必須有更多的自主決策權(quán)。

要把中臺(tái)做薄。

張勇的這個(gè)觀點(diǎn)顯然是看到了問(wèn)題所在，于是在后續(xù)的架構(gòu)調(diào)整中，阿里開(kāi)始要求業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要分管業(yè)務(wù)也要管財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。2021年底，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。2022年，張勇更是親自擔(dān)任阿里云智能總裁，更進(jìn)一步。

從2010年建立溝通的大門(mén)，到2015年要求溝通的大門(mén)時(shí)刻保持敞開(kāi)，再到2020年后決定拆掉門(mén)板，直到他今天認(rèn)為：甚至有必要連門(mén)框一起拆除。

最終時(shí)間走到2023年，張勇決定將這家公司帶向投資控股公司，一種在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)至今還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的全新組織形態(tài)。

如果將阿里這8年組織進(jìn)化，以及當(dāng)前商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境巨變綜合來(lái)看，這何嘗不是一種順勢(shì)而為。

當(dāng)然對(duì)此，有人感到驚嘆，也有人表示疑問(wèn)。

三

2023年注定是不平凡的一年，Chatgpt為代表的生成式AI開(kāi)始向個(gè)人用戶提供服務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，與阿里史上最大規(guī)模架構(gòu)調(diào)整的完成相遇.而恰巧就目前技術(shù)而言，AI對(duì)依靠圖、文為主要輸出形式的電子商務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，其應(yīng)用場(chǎng)景遠(yuǎn)超其他互聯(lián)網(wǎng)賽道。

在商業(yè)技術(shù)革命前夜，電商平臺(tái)和電商公司要解決的已經(jīng)不只是效率問(wèn)題，業(yè)務(wù)創(chuàng)新已經(jīng)是逼在眼前的現(xiàn)實(shí)——機(jī)器人客服，AI美工，人工智能文案，機(jī)器分揀打包即將奪走許多人的飯碗， 顯然創(chuàng)新是無(wú)法在枷鎖中產(chǎn)生的，要想在公司內(nèi)部產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，就必須讓業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)完全的靈活自主，同時(shí)又要提供足夠的資源支持。

已知的1+6+N架構(gòu)模式下CEO責(zé)任制的組織形態(tài)，未知的市場(chǎng)變化和阿里業(yè)務(wù)拆分后帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)和獨(dú)立上市計(jì)劃。

不過(guò)這家公司的歷史進(jìn)程，自阿里B2B業(yè)務(wù)獨(dú)立上市，支付寶剝離，淘寶網(wǎng)一拆三等等事件中，分分合合，合久必分始終貫穿著阿里經(jīng)歷的每一次生死存亡的時(shí)刻。

面對(duì)歷史上這幾次拆分行動(dòng)， 曾鳴教授作為親歷者和參與者曾這樣描述：

沒(méi)有誰(shuí)真的能看懂十幾年以后的事情，只是說(shuō)你一直在看，然后你在做的過(guò)程中只要比別人快半步就夠了。

所以這個(gè)新的時(shí)代戰(zhàn)略制定跟執(zhí)行中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，一定要去逼近最接近未來(lái)的那條主航道，在這個(gè)過(guò)程中不要顧忌資源的浪費(fèi)。

正如曾教授喜歡引用德魯克的名言：

沒(méi)有人有能力預(yù)測(cè)未來(lái)，預(yù)測(cè)未來(lái)最好的辦法就是創(chuàng)造它。

未來(lái)很難預(yù)測(cè)，但是對(duì)于一家23萬(wàn)人的公司，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并做出革新，這本身就是一種生存能力。萬(wàn)幸的是，那些創(chuàng)造未來(lái)的人，和曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)未來(lái)的人都還在，且一直都在。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：朱思碼記（ID：zhusimaji88），作者：狐貍安

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