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即便電商當(dāng)?shù)?，也不缺有野心的傳統(tǒng)零售。

近日，名創(chuàng)優(yōu)品公布截至2022年12月止6個(gè)月的中期業(yè)績，期內(nèi)收入52.67億元，同比減少2.9%；歸屬股東凈利潤7.64億元，同比增加126.9%。

(資料圖片)

從財(cái)報(bào)營收業(yè)務(wù)中看，憑借海外市場的優(yōu)異表現(xiàn)，即便是在全球消費(fèi)市場黯淡之際，名創(chuàng)優(yōu)品仍然實(shí)現(xiàn)了增長。

與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品召開了一場全球品牌戰(zhàn)略升級發(fā)布會，葉國富宣布：“名創(chuàng)優(yōu)品要升級成為一個(gè)超級品牌，實(shí)現(xiàn)從渠道品牌升級為產(chǎn)品品牌、由零售公司升級成內(nèi)容公司、將顧客升級為用戶的三個(gè)轉(zhuǎn)變?！?/p>

總結(jié)起來就是在獲客難的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品想要通過內(nèi)容的方式，讓更多的用戶自發(fā)的在社交平臺分享產(chǎn)品，觸達(dá)更多的消費(fèi)者，進(jìn)而營造更多以用戶為中心的產(chǎn)品IP。

當(dāng)然，對于一個(gè)傳統(tǒng)品牌而言，把流量牢牢的握在自己的手上，才能讓用戶形成更強(qiáng)的品牌感知，而品牌也能向超級品牌邁進(jìn)。

名創(chuàng)優(yōu)品二季度的財(cái)報(bào)，實(shí)際上還有一個(gè)數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)，在該財(cái)季中，名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)總營收達(dá)到24.9億元，其中海外營收9.9億元，占比高達(dá)40%。

在此之前，根據(jù)同花順iFinD數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品在2019年到2021年三個(gè)財(cái)年內(nèi)連續(xù)虧損，虧損總額近20億元，于2022財(cái)年開始扭虧。

很顯然，對比2022年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，海外數(shù)據(jù)的增長遠(yuǎn)高于中國市場的增長。

而在關(guān)于如何讓名創(chuàng)優(yōu)品的事業(yè)更進(jìn)一層這一問題上，葉國富在公司內(nèi)部給出的答案是：一切面向海外，一切面向商品。

一、傳統(tǒng)零售業(yè)里的第一個(gè)“拼多多”

便宜，是消費(fèi)者對名創(chuàng)優(yōu)品的直觀印象。但這的確也是名創(chuàng)優(yōu)品最初能夠發(fā)展起來的優(yōu)勢，一個(gè)通過大量渠道發(fā)展起來的品牌。

當(dāng)然，最關(guān)鍵的是得益于彼時(shí)阿里、京東作為電商二極，在高端和品牌上競爭激烈。名創(chuàng)優(yōu)品以10元店的商業(yè)模式在電商沖擊中巋然不動、飛速擴(kuò)張。

截至2022年12月31日，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店數(shù)量達(dá)5440家。其中，國內(nèi)門店3325家，海外門店數(shù)2115家。

然而門店的擴(kuò)張需要產(chǎn)品的支持，反過來，產(chǎn)品的價(jià)格也是需要規(guī)模來維持的，于是名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)造了“以量制價(jià)、買斷定制、不壓貨款”的供應(yīng)鏈方法論。

即通過規(guī)模效應(yīng)壓縮生產(chǎn)成本，增強(qiáng)供應(yīng)端的話語權(quán)，以更低的價(jià)格拿到貨品，然后以自身品牌力賦能這些白牌商品，從中獲得更多商品溢價(jià)。

而在迅速擴(kuò)張的前幾年，名創(chuàng)優(yōu)品2018年?duì)I收170億、2017年?duì)I收120億元，均大幅優(yōu)于目前的營收情況。

光看名創(chuàng)優(yōu)品店面的擴(kuò)張速度以及營收增長率就能知道，在沒有拼多多的時(shí)代，名創(chuàng)優(yōu)品的確吃到了質(zhì)優(yōu)價(jià)平帶來的紅利。

但在平價(jià)商品紅利見底、義烏直發(fā)省去大量中間利潤的拼多多問世，以及眾多消費(fèi)者所喜歡的國潮崛起的背景下，疫情三年拼多多上越來越多的產(chǎn)品代替了名創(chuàng)優(yōu)品，用戶開始不再對名創(chuàng)優(yōu)品買賬。

根據(jù)Retail Customer Experience發(fā)布的研究報(bào)告顯示，線下購買率進(jìn)一步下降至37%，60%的消費(fèi)主力不再偏向于選擇線下購物。

在市場發(fā)生變化的同時(shí)開店放緩給名創(chuàng)優(yōu)品帶來的影響，還反映在其財(cái)報(bào)上。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品單店銷量明顯下滑，2019年-2021年3年間虧損20億，股價(jià)大跌80%。

去年三季度，名創(chuàng)優(yōu)品國內(nèi)門店總數(shù)同比增加了234家至3269家，而第四季度只有3325家，同比增幅降至157家，環(huán)比增幅更是跌至雙位數(shù)。

更值得注意的是，在2022財(cái)年第四季度，名創(chuàng)優(yōu)品及TOP TOY共閉店720家，公司GMV損失超7億元。僅4月，名創(chuàng)優(yōu)品閉店數(shù)量便達(dá)到了380家，占名創(chuàng)優(yōu)品中國區(qū)門店數(shù)量比例的12%。

另一方面，年輕人的消費(fèi)動力發(fā)生的變化，對名創(chuàng)優(yōu)品來說又是一重雪上加霜。

根據(jù)《2022年中國興趣消費(fèi)趨勢洞察白皮書》顯示，中國居民年度人均服務(wù)性消費(fèi)支出超過1萬元，同比增長17.8%，占居民人均消費(fèi)支出的44.2%。

七成以上消費(fèi)者的主要消費(fèi)訴求為社交需求，蘊(yùn)含著社交、悅己等情感屬性的興趣消費(fèi)平均月支出占比為27.6%。

可以說，在眾多因素疊加之下，2023年名創(chuàng)優(yōu)品開始決定從最根部做出轉(zhuǎn)變。

對于其最終的轉(zhuǎn)變目標(biāo)，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO葉國富曾喊出過：“我們確實(shí)是以極致性價(jià)比贏得了過去十年的高速發(fā)展，下一個(gè)十年我們的重點(diǎn)是成為一個(gè)超級品牌。”

二、名創(chuàng)優(yōu)品的超級品牌暢想

2023年似乎是流量集體觸頂?shù)囊荒?，大中小消費(fèi)品牌集體邁入大升級階段。

而名創(chuàng)優(yōu)品也早早就邁進(jìn)了這一階段，從開各地旗艦店、發(fā)力IP聯(lián)名產(chǎn)品，再到搭建全球供應(yīng)鏈等等。實(shí)際上也表明了，其從渠道品牌轉(zhuǎn)向產(chǎn)品品牌的決心。

葉國富也開始提出重塑品牌的暢想。

總結(jié)下來主要有三點(diǎn)：品牌升級+產(chǎn)品升級+渠道升級。

再簡單一點(diǎn)的解讀就是，用內(nèi)容思維去創(chuàng)造產(chǎn)品，再用產(chǎn)品來生產(chǎn)新的內(nèi)容。

目的在于，通過與潮流趨勢結(jié)合推出消費(fèi)者感興趣的產(chǎn)品，這樣一來用戶在社交平臺上進(jìn)行分享，也能夠吸引大量的網(wǎng)友自發(fā)去門店打卡。在此基礎(chǔ)上還可以基于用戶的訴求不斷改良，開啟“與用戶共同造物”的模式。

從產(chǎn)品研發(fā)到用戶感興趣，再到用戶自發(fā)的打卡，這實(shí)際上是一個(gè)既麻煩又復(fù)雜的過程，僅僅是摸準(zhǔn)年輕人所感興趣的創(chuàng)意產(chǎn)品，就沒有一個(gè)確切的方法可言。

這個(gè)時(shí)候，從渠道品牌到產(chǎn)品品牌，名創(chuàng)優(yōu)品的營銷投入必不可少。

因?yàn)闉榱俗龀鐾须y以輕復(fù)制的產(chǎn)品，為了成為真正的產(chǎn)品品牌，即便產(chǎn)品仍然主打性價(jià)比，并沒有多高大上的產(chǎn)品，但投錢問路名創(chuàng)優(yōu)品也必須要走。

至于名創(chuàng)優(yōu)品品牌升級能否成功，沒有人知道，還需要時(shí)間進(jìn)行考察。

不過，值得注意的是，在成為產(chǎn)品品牌前，名創(chuàng)優(yōu)品的基礎(chǔ)仍然是作為一個(gè)通過OEM來生產(chǎn)產(chǎn)品的“白牌”。而產(chǎn)品質(zhì)量上的問題，名創(chuàng)優(yōu)品也同樣存在。

根據(jù)黑貓投訴平臺顯示，截至目前名創(chuàng)優(yōu)品涉及的投訴量高達(dá)近2000條，產(chǎn)品質(zhì)量、欺詐等成為重災(zāi)區(qū)。

其中還有盲盒存在瑕疵的問題，更是被消費(fèi)者質(zhì)問道：“消費(fèi)者花錢是為瑕疵買單的嗎？雖然盲盒在購買前存在一定的未知性，但是商家應(yīng)該保證其質(zhì)量沒有問題，以可以滿足消費(fèi)者的購買目的為前提?！?/p>

某種程度上，擁有海量的代工廠的生產(chǎn)能力，的確是名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢。但試想，在產(chǎn)品質(zhì)量存在問題的前提下，升級產(chǎn)品品牌后被消費(fèi)者詬病，這對品牌的影響也將會被放大，畢竟無論是電商品牌亦或是一眾傳統(tǒng)消費(fèi)品牌，也同樣對名創(chuàng)優(yōu)品虎視眈眈。

三、員工極度忙碌，品牌加盟兩重天

從2015年開始推行全球化戰(zhàn)略到現(xiàn)在，7年時(shí)間中名創(chuàng)優(yōu)品的足跡已遍布全球105個(gè)國家和地區(qū)。

在2022財(cái)年，名創(chuàng)優(yōu)品營收為100.86億元，同比增長11.2%；海外業(yè)務(wù)是支撐起整體業(yè)務(wù)增長的中堅(jiān)力量，其營收達(dá)到了26.4億元，同比增長48.5%。而海外凈利潤率的增長，也讓名創(chuàng)優(yōu)品更堅(jiān)定了大力發(fā)展海外的決心。

財(cái)報(bào)顯示，本季度名創(chuàng)優(yōu)品在西班牙馬德里、英國倫敦、意大利佛羅倫薩、澳大利亞堪培拉、荷蘭阿姆斯特丹、秘魯利馬等地均有新店開展，拓展了多個(gè)城市核心商圈。

在供應(yīng)鏈上，名創(chuàng)優(yōu)品一直堅(jiān)持C2M的模式，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，運(yùn)輸?shù)饺?8個(gè)倉庫，再發(fā)往各個(gè)門店，避免了中間商賺差價(jià)。

某種程度上，大力進(jìn)軍海外市場是符合名創(chuàng)優(yōu)品的運(yùn)營策略的，因?yàn)楫?dāng)海外門店一旦鋪開之后，又可以進(jìn)一步反哺名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈。

然而這種看上去完美的模式，卻有一個(gè)致命的缺陷。

撇開名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)做起電商，瓜分加盟商的銷量這一舉動不談，多開店雖然能夠讓品牌更多地觸達(dá)消費(fèi)者，增加曝光率以及拿到更便宜的貨，但開店多了，卻會出現(xiàn)分?jǐn)偪土髁康膯栴}，從而影響單店的收入。

這種模式，放在當(dāng)下的國內(nèi)市場已經(jīng)出現(xiàn)了單店?duì)I收下滑，放在海外也同樣是個(gè)不小的難題。

此外據(jù)了解，名創(chuàng)優(yōu)品MINISO在產(chǎn)品上新時(shí)始終堅(jiān)持“711原則”，即每隔7天從10000個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意中挑選100個(gè)新的SKU，平均每月推出約550個(gè)SKU，從捕捉興趣到最終推出產(chǎn)品，在名創(chuàng)優(yōu)品MINISO平均只需21天時(shí)間。

名創(chuàng)優(yōu)品快速擴(kuò)張的法則，不僅用在了國內(nèi)市場，如今也同樣用在了海外市場。換個(gè)角度來看，這種極度的忙碌，實(shí)際上統(tǒng)統(tǒng)體現(xiàn)到了底下員工的身上。

在脈脈上，有認(rèn)證的名創(chuàng)優(yōu)品員工揭露名創(chuàng)總部加班沒有加班費(fèi)，年底沒有年終獎，裁員沒有賠償；也有員工透露，經(jīng)常工作達(dá)13個(gè)小時(shí)；在信息科技中心，每個(gè)月都會按照公式排名，要求員工平均工時(shí)10.5小時(shí)以上，否則會被勸退。

明面上，名創(chuàng)優(yōu)品做到了極速擴(kuò)張店面，也在2022年扭轉(zhuǎn)盈虧，但這些并不足以為奇。而極速擴(kuò)張之下隱藏著加盟商的銷售量危機(jī)，以及高強(qiáng)度工作帶給員工的影響。

參考資料：

全天候科技：夾縫中的名創(chuàng)優(yōu)品

華商韜略：名創(chuàng)優(yōu)品的超級品牌進(jìn)化論

電商報(bào)：電商逆行者，名創(chuàng)優(yōu)品葉國富：開1萬家實(shí)體店，一年賣他1000個(gè)億

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