作 者：李慕白

來 源：華商韜略（ID：hstl8888）

2008年，43歲的杜雙華以350億元的身價，在當年胡潤百富榜上成為中國第二富豪，但很快，他就遇到了大麻煩。

(資料圖片僅供參考)

低調歸來

沉寂已久的杜雙華，重回公眾視野。

2022年胡潤百富榜上，杜雙華以750億元的身價，排名第47位，在上榜的所有鋼鐵富豪中，位列第一。

比個人財富更為耀眼的是，他一手締造和掌舵的日照鋼鐵集團（以下簡稱日鋼）也達到了一個新高度。

根據《山東商報》發(fā)布的“2022魯企300強”，日鋼排名21，收入達791.41億元，為山東最大的民營鋼鐵公司。

在日照，日鋼更是綜合實力最強的民企，沒有之一，所上繳的地方稅收，一度占到日照全市地方稅收的20%左右，是名副其實的財神爺。

日鋼還帶動了當地冶金輔助材料、廢鋼加工、鋼材加工、裝備制造等配套產業(yè)的集聚發(fā)展。2021年，日照市鋼鐵產業(yè)產值就突破1900億元，占到當地工業(yè)總產值的一半還要多。

2023年1月，日照市授予三十多家企業(yè)“經濟發(fā)展功勛企業(yè)”“經濟發(fā)展突出貢獻企業(yè)”“經濟發(fā)展貢獻企業(yè)”稱號。其中，得到“經濟發(fā)展功勛企業(yè)”稱號的企業(yè)只有日鋼一家。

鋼鐵行業(yè)，產能為尊，這一點上，日鋼是當之無愧的能打。

根據世界鋼協(xié)發(fā)布的《鋼鐵統(tǒng)計數據2019》，2018年日鋼產能為1495萬噸，位列全球第28、中國第13。

2019年11月，日鋼計劃拿出28億元的總投資，建設3000m3高爐2座、300t轉爐2座，換算成產能為煉鐵產能500萬噸、煉鋼產能600萬噸。

如果加上這600萬噸煉鋼產能，日鋼將進入中國鋼鐵企業(yè)前十。

近年來，日鋼吞并了五礦營口、廣富集團、傳洋集團、淄博齊林傅山、山東隆盛等五家鋼鐵企業(yè)，一旦整合完成，日鋼產能將超過3000萬噸，有望躋身世界前十大鋼企。

日鋼的鋼鐵業(yè)務，在規(guī)模上當得起一個“大”字，在效率上，還當得起一個“高”字。

它引進的ESP生產技術，可生產0.6-6.0mm×900-1600mm規(guī)格的熱軋極薄板，填補了國內空白。ESP生產線畝均產值3000萬元，人均勞動生產率1292萬元，是全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)平均水平的30多倍。

但杜雙華更為厲害的是，總能從困境中突圍。甚至有媒體評價他說：“日照鋼鐵總逆勢，而杜雙華一直逆天改命”。

在成為中國“亞富”的那一年，日鋼徘徊在被吞并的邊緣，杜雙華更是差點離開了鋼鐵行業(yè)。

內憂外患

2008年5月18日，央視舉辦的汶川地震慈善晚會上，有兩家企業(yè)捐款一億元，一家是風頭正盛的加多寶，另一家便是杜雙華創(chuàng)辦的日鋼。

但當大家去搜索日鋼的信息時，卻發(fā)現除了官網，幾乎找不到任何報道。

默默無聞的外界形象，與它過去幾年的瘋狂生長，形成了鮮明的反差。

2003年，日鋼在日照這座四線城市成立。2004年，日照鋼鐵營收僅25億元，到2006年，這一數字就達到了110億元，沖到了國內鋼鐵行業(yè)的第一陣營。

2007年日鋼產鋼775萬噸。銷售收入再上一個臺階，達到228億元，僅利潤超過50億元，這讓杜雙華一舉在2008年成為中國“亞富”。

但一路凱歌高奏的日鋼，卻遇到了一件麻煩事。

2007年9月，山東省人民政府頒布《山東省人民政府關于進一步加快鋼鐵工業(yè)結構調整的意見》。其中，明確提出加快推進濟鋼、萊鋼等大型鋼鐵企業(yè)的重組，組建山東鋼鐵集團有限公司，再通過股份制的形式重組日照鋼鐵公司。

第二年，意見成為了現實。

2008年3月，山東鋼鐵集團成立，注冊資本100億元，短期內就獲得銀行的2400億元授信。含著金湯匙出生的山鋼一上來就放出狠話，“要重組日照鋼鐵，實現山東大鋼鐵夢想”。

日鋼之所以被看中，源于其臨港優(yōu)勢，其東側的海岸線具備30萬噸級泊位的條件，當時日鋼已投入超過14億美元到港口和船隊的建設上，旗下有15艘礦船。相對濟鋼、萊鋼等內陸鋼企來說，這能節(jié)省下不少運輸成本。

日鋼黨委書記廖海亭曾對媒體表示：“礦砂從日照港到日鋼集團的運費僅2.4元/噸，但如果運到山東內地則需100多元，成品運回港口成本則要翻倍，日鋼集團每年需要1000多萬噸礦砂，僅此一項一年就比內地企業(yè)多出20億元的利潤”。

面對來勢洶洶的山鋼，杜雙華的表現相當克制。他說：“這也是做買賣嘛，有什么不可以的？我有什么好煩惱的？”

話說得云淡風輕，但作為企業(yè)家，又如何會將自己多年打拼而來的產業(yè)拱手讓人？

一場波譎云詭的收購與反收購暗戰(zhàn)，開始了。

日鋼為汶川地震捐款，無意中成了一招妙棋。這樣一家企業(yè)，卻要被重組。這個消息很快引發(fā)了媒體的鳴不平，進而掀起了一場討論。

討論的焦點，不僅在于日鋼的“捐款與貢獻”論，更在于日鋼的效益，是“印鈔機”般的存在，而山鋼卻一直處于虧損狀態(tài)。

兩相對比，杜雙華與日鋼引起了輿論的極大同情，特別是此時，正值社會上對“國進民退”爭議紛紛，他甚至被媒體冠以“悲情斗士”的稱號。

但杜雙華顯然并不完全指望媒體的呼吁。作為一位老資格企業(yè)家，他顯然懂得，商業(yè)上的問題，還需要用商業(yè)的手段解決。

在當年給全國工商聯(lián)的一份匯報材料中，他寫道：“有一定規(guī)模的民營鋼鐵企業(yè)是否可以組合？”

與之匹配的動作是，他希望把日鋼的盤子再做大一層，干脆讓山鋼吃不下。

杜雙華的“組合計劃”還沒有付諸實踐，外界的壓力就來了。

重組日鋼，是在省長辦公會上定下，由山東省政府主導的項目，這一點，不僅山鋼勢在必得，許多政府部門也已經把此事推上日程。

當時，有消息稱“當地銀行一致向日鋼斷貸”，對于一個巨額投入、長期產出的行業(yè)來說，這無疑是釜底抽薪，甚至有了日鋼資金鏈斷裂的傳聞，但杜雙華卻對此予以否認。

但這還不算完，更多的重錘也落了下來。

日鋼的港口建設計劃，也因被列入山東鋼鐵建設整體規(guī)劃，用地審批一直辦不下來，處于停滯狀態(tài)。而有關部門更是多次就“節(jié)能減排”等事宜到日鋼“重點考察”。

對于這些動作，杜雙華實在毫無辦法。當年9月，面對媒體采訪時，日鋼黨委書記廖海亭甚至失控大吼：“什么一山不容二虎啊，我們連狗都不如！”

就在杜雙華努力攘外過程中，日鋼又遇到了市場的巨大沖擊。

2008年金融危機下，市場需求疲軟，鋼鐵價格迅速跌落。特別是進入10月以后，鋼鐵價格在一星期內跌幅達14%。

在上半年，鋼鐵還是大好行情，價格上漲30%還要多。日鋼和其他鋼廠一樣，鉚足了力氣要大賺一把，高價囤了大量鐵礦石。

這讓日鋼的經營狀態(tài)雪上加霜，陷入內憂外患。

在這一年的11月5日，山東鋼鐵集團公司宣布與日照鋼鐵控股集團有限公司簽訂重組意向書。

盡管看起來大局已定，但杜雙華還是決心再博一把。

絕地反擊

面對山鋼的緊逼、市場的挑戰(zhàn)，杜雙華的辦法是“攘外先安內”，先把日鋼自己的問題解決掉，堅持和擴大產銷，緩解市場之難。

2008年9月，河北鋼鐵、首鋼、濟鋼、萊鋼、安鋼等一眾鋼企達成共識，要減產20%。但杜雙華還是反其道而行之，直到當年11月仍火力全開搞生產，即便是虧損也要把鐵礦石消耗掉。

為了把鋼賣出去，保證日鋼不會被現金流拖死，日鋼不僅主動降價，而且還給經銷商一定的補貼。有數據顯示，當年的10月-11月間，日鋼每月大約虧損2億-3億元。

同時，杜雙華開始了裁員。在他看來，日鋼已經到了生死關頭，進一步就會加速死亡，退一步或能求存，裁員是無奈之舉。

但這卻引起軒然大波，當時有觀點認為：“杜雙華裁員是為了對抗山鋼的重組”。一位日照官員在接受《華夏時報》采訪時說得更為直接，“裁員是杜雙華在輿論上給山東方面施加壓力”。

杜雙華接受媒體采訪時曾表示，“日鋼1月-9月都在盈利，即使第四季度虧損，全年利潤仍可達到30億元”。也就是說，日鋼還沒走到必須要裁員的地步。

但輿論的風向還是倒向了日鋼這一邊，甚至有媒體稱“是山鋼的重組引發(fā)了日鋼的裁員”。

杜雙華很快又出手，通過上馬新項目，以此來增加山鋼收購難度。

2009年初，日鋼啟動了投資78億元的熱軋板帶配套技改項目，計劃到年底全面投產。到時日鋼的產能將達到1500萬噸，山鋼要想重組日鋼，就需要付出更多代價。

杜雙華的意圖，山鋼方面也一清二楚，內部要求必須速戰(zhàn)速決，在8月31日達成重組協(xié)定。

但緊接著，杜雙華又放了一個大招，通過資本運作進一步提高收購門檻。

同年，杜雙華突然兩次以場外增持的方式，成為開源控股當時最大的股東。隨后，開源公司通過收購香港譽進公司，間接獲得了日照型鋼公司和日照鋼鐵公司各30％股權，以及日照鋼鐵軋鋼公司25％的權益。

這些都是日鋼的核心資產，打包進入上市公司后，日鋼的命運和香港投資者命運緊緊綁定在一起，山鋼的收購難度成倍級別增加。

這讓山鋼的態(tài)度愈發(fā)激烈。在山東省的一個小型會議上，相關領導語氣十分強硬，直接表示“開源控股怎么請回來的，就怎么送回去”“條件成熟要重組，條件不成熟，創(chuàng)造條件也要重組”。

而就在杜雙華將日鋼部分資產注入開源控股的同一天，國家環(huán)保部叫停了軋板帶配套技改項目，理由是未經環(huán)評審批。

勝利的天平又傾斜到了山鋼那一邊，杜雙華乖乖地坐上了談判桌。

2009年9月5日，山東鋼鐵集團有限公司與日照鋼鐵控股集團有限公司簽訂資產重組與合作協(xié)議。

協(xié)議約定，雙方以共同向山東鋼鐵集團日照有限公司增資的方式進行資產重組，山鋼以現金出資，占67%的股權；日鋼以其經評估后的凈資產入股，占33%的股權。

第二天，杜雙華在公司的內部會議上表示：“山鋼給了我們3、4年的租賃期，重組后盈虧自負，一方面是對我們的補償，另一方面也是對我們莫大的信任”。

一手打拼出來的企業(yè)，卻變成了“租賃”，看起來，杜雙華像是已經輸掉了這場戰(zhàn)斗。

但就當大家以為這出收購大戲要結束之際，雙方卻遲遲未有實質性動作。

直到2010年9月，開源控股發(fā)布公告稱，雙方第二份重組協(xié)議已經簽署，山鋼改為以一次性收購的方式于當年11月30日前完成對日鋼重組。按此方案，杜雙華將徹底從日鋼出局。

但收購依舊未能如期完成。

此后，日鋼召開了生產經營動員會，杜雙華宣布工作重點要轉向生產經營工作。廖海亭更是直接說：“把思想從以重組為中心轉到以生產經營為中心”。

這似乎代表著一個信號——重組停了。

其中的原因，眾說紛紜。但綜合各種因素，最可信，也最符合事實與情理的原因，當屬中國經營報在一篇報道給出的結論：“山鋼缺錢，被輿論推測為使重組陷入絕境的根本因素”。

截至2010年三季度，山鋼旗下剛剛啟動重組的濟南鋼鐵和萊鋼股份，貨幣資金總和僅為14億元，而要整合效益好，盤子大，加上因股權結構而產生溢價的日照鋼鐵，山鋼足足要付出100億元的現金。

盡管面對媒體采訪時，雙方多次否認收購破裂，但隨著2012年評估小組從日鋼撤出，重組事實上已經結束了。

作為一位老鋼鐵人，杜雙華在創(chuàng)業(yè)20年時，保住了自己的事業(yè)。

時勢造英雄

1991年，26歲的杜雙華告別首鋼下海創(chuàng)業(yè)。他先在北京創(chuàng)辦一家軋鋼廠，后又在河北衡水老家建設一座產能為10萬噸的焊管工廠。

此后，杜雙華在廣州、唐山等地建起了5家焊管廠，并將他的6個焊管廠成立為京華創(chuàng)新集團，這讓他完成了資本原始積累。

進入新世紀后，焊管的生意卻被卡了脖子，隨著國內工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程的加快，鋼材的全面緊缺，即便是蹲守在鋼鐵企業(yè)門口，也不一定能搶到貨。

杜雙華決心躋身上游市場分一杯羹。

從2002年起，杜雙華四處考察，尋找適合的建廠地址。大連、連云港、秦皇島、青島轉了個遍，最終在日照虎山鎮(zhèn)停了下來，他決心要在這里架起煙囪，半年內出鋼、出鐵！

但現實卻給了他連環(huán)重擊，30年不遇的大雪、50年之最的降雨量，通通都讓杜雙華趕上了，外加SARS病毒，采購人員一出差就要被隔離半個月。所有意外，都在阻止杜雙華如期建成工廠。

一手爛牌，愣是被杜雙華打贏了。

他制定了嚴格的工期進度，到時間點必須完成，否則直接開除，不看任何客觀原因，工地不分晝夜都要施工。

南方人物周刊在《胡潤百富榜第二神秘富豪杜雙華調查》一文中曾引用過日鋼建設時的場景：為了完成極其苛刻條件下的6m×180m燒結機工程，機裝作業(yè)經理對員工作了一個“不近情理”的規(guī)定：

20天洗一次澡，不準理發(fā)，抓緊每一分秒，最后帶攤的人就是離開半步也要趕緊向他匯報。

工地上熱火朝天，采買設備的員工也沒閑下來。

“在外地等設備，我們一批采購員正好遇上了廠商里一位日照老鄉(xiāng)，抱著他就開始哭?。S商都感動了，沒見過這么要設備的”，一位日鋼的高管曾對媒體回憶道。因為他們只有兩種選擇，要么如期拿到設備，要么丟掉飯碗，壓力之大可想而知。

杜雙華逼出來了“日鋼速度”，工廠從開工到投產僅花了181天。

一直以來，杜雙華唯快不破，在不少媒體的敘述中，杜雙華是一個急脾氣的人。如果交代的事情沒有按期完成，他就會大發(fā)雷霆，如果提前完成，會給予獎勵。

有媒體曾報道過這樣的場景：“他有一次走進杜的辦公室，下屬正在匯報工作，沒有按期完成，他破口大罵一通后，捉起手機就扔，砸向下屬”。一度，員工私下稱他“杜拍磚”。

但對于人才，杜雙華出手非常闊綽。在20世紀90年代，曾為留住一位管理人才，杜雙華花了130萬元為其配了一臺奔馳車，車牌號更是相當有排面：冀T33333，而他的座駕卻是只有十幾萬元的普桑。

外界對早期日鋼的評價很一致：有濃重的江湖氣息和人治色彩，卻相當能打仗，打硬仗，日鋼要干的事，早晚都能干成。

但杜雙華其實很清楚，這種管理模式，是公司在特定發(fā)展階段的特色產物。隨著企業(yè)步入全新的發(fā)展階段，特別在徹底擺脫重組風波后，日鋼開始苦練管理內功。

在整個日鋼體系內，先是大改管理模式，提高透明度，不管是公司的制度落實、部門的費用支出、個人的獎金分配、新晉的競聘提拔等等，一切涉及公司利益、涉及員工個人權益的，所有事項都要放在陽光下。

2015年，日鋼又拿出一億元派出團隊向臺灣中鋼學習。杜雙華提出的要求是全面復制中鋼模式。

作為中國臺灣最大的煉鋼廠，中鋼以管理制度嚴密著稱，包括目標管理、自主管理、超額產銷獎金制度、標準成本中心制度與品質保證制度都相當完善。

對于先進技術，杜雙華更是大手筆投入。

2013年，日鋼斥資330億元從意大利引進了ESP生產線，2015年初正式投產。這相較于較傳統(tǒng)工藝節(jié)能50％-70％，成本降低40％，生產效率提高50％，且生產出來的鋼材具有尺寸精度高、性能均勻、晶粒細小等優(yōu)點。

截至2022年底，國內只有7條ESP生產線，而日鋼就有5條。

基礎打好了，日鋼開啟瘋狂的收購模式，從2019年，先后吞并山東省內五家鋼鐵企業(yè)，產能也有望狂飆到3000萬噸。而隨著鋼鐵市場的回暖，杜雙華財富也一路看漲，再次成了鋼鐵首富。

隨著日鋼走上正軌，杜雙華再度隱身幕后。面對外界諸多贊譽，他直言“我們只是時勢造英雄，一個特殊的團隊在一個特殊的環(huán)境和一個特殊的年代，干了一項特殊的事業(yè)而已”。

參考資料：

[1]. 杜雙華反思民企“天命”，第一財經日報

[2]. 杜雙華：鋼鐵首富的紙枷鎖，中國企業(yè)家雜志

[3]. 調查：重組迷霧籠罩下的日照鋼鐵，中國經濟時報

[4].胡潤百富榜第二神秘富豪杜雙華調查，南方人物周刊

[5].山東鋼鐵搶親 日照鋼鐵發(fā)起反收購暗戰(zhàn)，中國經營報

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