1 月 12 日，當(dāng)人們剛度過首次疫情沖擊、正為過年籌備時，新生檸檬茶品牌「檸季」的七位高管坐上了去香港的飛機(jī)。這是新冠「乙類乙管」政策正式實(shí)施的第四天，出入境條件正式放松。面對這個機(jī)會窗口，「檸季」管理層沒有選擇跟家人團(tuán)聚過年，而是以香港為中轉(zhuǎn)點(diǎn)，正式啟動了東南亞出?？疾煊媱?。

七位高管包括「檸季」的創(chuàng)始人、創(chuàng)始合伙人、CEO（首席執(zhí)行官）、CFO（首席財務(wù)官）、CMO（首席營銷官）等，他們將花一個月時間，分頭飛往新加坡、印度尼西亞、馬來西亞、越南、泰國等東南亞國家，考察當(dāng)?shù)氐南M(fèi)與資本市場。

而在美國做 TikTok 電商直播生意的 Newme 創(chuàng)始人顧俊，看到政策后，為?！溉f無一失」，他立刻訂好了 1 月 8 日（政策實(shí)施當(dāng)天）的回國機(jī)票。過去一年，他往返中美一次最長需要隔離 21 天。現(xiàn)在，差旅的便利性恢復(fù)了。

(資料圖片)

商業(yè)隨政策流轉(zhuǎn)——而出入境的「放開」則直接拉動了出海、出行等行業(yè)。攜程研究院戰(zhàn)略研究中心主任彭涵表示，由于出入境政策調(diào)整較早，攜程最早恢復(fù)的就是全球業(yè)務(wù)。在攜程國際平臺上，國際酒店、海外市場本地酒店預(yù)訂已經(jīng)連續(xù)三季度超過 2019 年的水平（截至 2022 年第三季度）。

這是「復(fù)蘇」的一個側(cè)面。

疫情三年，因防疫而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)影響不可謂不大。尤其是對于企業(yè)的經(jīng)營者而言，經(jīng)歷了長時間的靜默和休眠狀態(tài)，在市場回溫之際，他們將為復(fù)蘇做出哪些準(zhǔn)備？疫情對行業(yè)的影響只有負(fù)面嗎？

我們采訪了多位各行業(yè)的親歷者和參與者，其中不少人的新年計劃中都提到了「擴(kuò)張」：熬過冬天后，余有資本與實(shí)力的企業(yè)已經(jīng)開始了第一輪進(jìn)攻；而一些行業(yè)被疫情倒逼，反而完成了一些進(jìn)化，主要體現(xiàn)在通過技術(shù)降低對人力的依賴、提升人效等，與此同時，一些行業(yè)的資本泡沫也被擠出，聰明的經(jīng)營者已經(jīng)學(xué)會對市場保有敬畏之心，不少行業(yè)正迎來洗牌。

隨著出行逐漸恢復(fù)，信心也在發(fā)生變化。一位從業(yè)者說，「人的流動性得到釋放，就有了無限的想象，春天也就不會太遠(yuǎn)了」。

旅游業(yè)：

走過最慘痛一年，學(xué)會抱團(tuán)共贏

講述人 | 攜程研究院戰(zhàn)略

研究中心主任彭涵

從年份上看，2022 年是旅行行業(yè)損失最慘重的一年。

招商證券有一個數(shù)據(jù)，從 2020 年下半年到 2022 年上半年，國內(nèi)旅游市場的幾波疫情，基本規(guī)律是 2 周出現(xiàn)拐點(diǎn)，4 周恢復(fù)常態(tài)。但 2022 年，這個規(guī)律打破了。

從清明、五一、中秋、國慶在內(nèi)的小長假，這一輪疫情的打擊是全覆蓋的。尤其是上海疫情，前后持續(xù)了將近 2 個月。所以好多小規(guī)模的旅游企業(yè)、門店或者供應(yīng)商，面臨著倒閉的境遇，事實(shí)上也出現(xiàn)了一個大規(guī)模的倒閉浪潮。

事實(shí)上，疫情三年，因防疫而產(chǎn)生的種種限制也消磨了很多人出行的信心。就拿我的同事來說，由于工作的原因經(jīng)常往上海跑，2020 年之前，頻率最高的時候一周一次。但 2022 年加起來出行了 10 次不到——其中兩次還有一種人在囧途的感覺：一次被集中隔離 12 天，一次因彈窗限制無法返京，在外輾轉(zhuǎn)了好幾個地方。

好在，市場的復(fù)蘇曲線是可預(yù)見的：以 2020 年為例，第一季度是疫情高峰，到四、五月份基本控制住后，緊接著就是一輪大規(guī)模的復(fù)工復(fù)產(chǎn)。疫情爆發(fā)之初，我們是十倍承壓：當(dāng)時的恐慌情緒導(dǎo)致了大量的退改簽訴求進(jìn)入；緊跟著疫情的擴(kuò)散變化，改簽的覆蓋范圍也在不斷擴(kuò)大；攜程跟很多平臺不一樣的是，客服團(tuán)隊是自營的，這些都對團(tuán)隊造成了很大的壓力——這些極端特殊情況讓我們意識到，必須升級對客的技術(shù)，包括智能語音機(jī)器人、自主退改簽的迭代。

技術(shù)的迭代一定程度上抵消了特殊情況下對人工的沖擊。所以這次疫情政策放寬，盡管同事們陸續(xù)感染，打亂了工作安排，但整體相對可控了。

中國的旅游業(yè)一直都在進(jìn)步和學(xué)習(xí)。非典時，攜程還剛剛成立沒多久，大家都選擇硬扛和單打獨(dú)斗，拼誰家底厚。但這一次，大家有了經(jīng)驗，也更加需要產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動的體系。這三年以來，行業(yè)更加會抱團(tuán)取暖了。

三年下來，我發(fā)現(xiàn)越來越多的目的地和合作伙伴、供應(yīng)鏈的商家意識到，行業(yè)在遭受重?fù)糁螅瑱C(jī)票、火車票和酒店場景的交叉、酒店和配套產(chǎn)品優(yōu)惠的交叉，讓行業(yè)有了自救的可能性。今年 6 月份時，我們趁著上海疫情緩和，暑期正式來臨之前，聯(lián)合了 66 家機(jī)場、49 家航司，通過集中的機(jī)票售賣造節(jié)「626 嗨飛節(jié)」，試圖幫助航司和機(jī)場去提升他們的運(yùn)力和收入。

酒店行業(yè)也是同樣。上海宣布復(fù)工復(fù)產(chǎn)前一天，我們拉了一個數(shù)據(jù)，看第二天有多少酒店能夠正常開放營業(yè)。最終的數(shù)字有 550 多家。得到這些名單后，我們立刻在平臺上做了信息引導(dǎo)，讓用戶可以快速且準(zhǔn)確的知道，哪些酒店可以正常預(yù)訂入住。

像攜程這樣的 OTA 旅行平臺在行業(yè)中，扮演一個中樞神經(jīng)的的作用，涉及幾乎所有細(xì)分場景，連接著供應(yīng)鏈上的各類商家。由中樞平臺聚合用戶的精準(zhǔn)需求，輸送到各類大小供應(yīng)商去承接、營銷，再加上各目的地政府聯(lián)合推出的消費(fèi)券補(bǔ)貼，這些都是疫情中被證明過的成功的做法。

2023 年，出境跟團(tuán)游是我們一定會發(fā)力的點(diǎn)，接下來，熔斷不存在了，長線（跨省、跨國）的旅游市場必然會回升。海外政策調(diào)整早，所以全球業(yè)務(wù)是最早恢復(fù)的。截至 2022 年第三季度，攜程國際平臺上的海外酒店預(yù)訂量較 2019 年同期增長 45%，連續(xù) 3 個季度超過 2019 年水平。攜程集團(tuán)的高管團(tuán)隊最近一直都在海外，拓展全球市場。我們也剛剛做了中國香港、美國加州、泰國等海外場的直播，境外酒旅的產(chǎn)品直播也會做成常態(tài)化的。

元旦回老家的同事告訴我，在當(dāng)?shù)匾恍┤藢μ檬扯歼€有擔(dān)憂，出行的信心要重建仍然需要一些時間。但在剛剛過去的春節(jié)假期，國內(nèi)外旅行訂單都迎來了三年的巔峰，由本地和周邊預(yù)訂占主導(dǎo)的春節(jié)度假趨勢在今年也發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

這個冬天有沒有過去說不好。但相比一個嚴(yán)控的環(huán)境，人的流動性得到了釋放，就有無限的想象，春天也就不會太遠(yuǎn)了。

影視業(yè)：

擠出了資本泡沫，

影院朝自助化方向發(fā)展

講述人 | 成都電影集團(tuán)副總經(jīng)理柏翮

過去三年確實(shí)頂著巨大的壓力，不知道疫情什么時候結(jié)束。雖然我絕不認(rèn)為電影業(yè)會死，但的確每天都很難熬。

影院被國家列入「特困行業(yè)」。我們做了很多自救的措施，甚至在影院門口擺攤賣過雞蛋、掛面，收入最高的一天 1000 多塊，只希望大家不要忘記影院。

疫情對電影行業(yè)的沖擊在票房上體現(xiàn)得最明顯，2019 年全國票房是 641 億，2020 年最低谷是 203 億，2022 年相當(dāng)于只有 2019 年的 45% 不到，大盤的數(shù)據(jù)是這樣，影院的收入也是相對應(yīng)的下降。

雖然我沒算過 2022 年一共封停了多少次，但我的印象是春節(jié)過完沒多久就開始封，然后開始過暑假，暑假過完又開始封。一直封封停停。全國營業(yè)電影院最少的一天，一共只有 1042 家開業(yè)（2022 年 2 月最高的一天，營業(yè)影院數(shù)為 11747 家）。再加上片方也一直不定檔，我們能做的只有積蓄力量，等待著疫情放開，等待行情的大的趨勢轉(zhuǎn)變。

近一年影院營業(yè)趨勢圖｜來源：燈塔數(shù)據(jù)

2022 年已經(jīng)是我認(rèn)為的最低谷，既然已經(jīng)在坑底，從今年開始，不管朝哪個方向去做，其實(shí)都是在往上爬。影院跟很多其他的行業(yè)相比，是一個很小的盤子，最好的時候一年不過是六百多億，光是成都的餐飲可能都有上千億的盤子。在整個實(shí)體業(yè)面前，投資更大更重的酒店、地產(chǎn)都還沒有完蛋，我們這么小的行業(yè)怕什么？

實(shí)際上，疫情三年，反而是我們擴(kuò)張最快的三年。

和平影院 1955 年建成，到 2020 年疫情前，我們一共只有兩家直營影院。疫情三年，我們逆勢新開了 6 家新影院，還儲備了一些新項目，計劃今年再新開 5 家影院。

電影院對物業(yè)的要求是比較苛刻的，要有足夠的層高，并且必須是大空間。這使得電影院物業(yè)稀缺，而且是重投入，簽約必須是 10 年以上。原來有很多投資者不計代價簽約，再高價賣出，擊鼓傳花一樣去投機(jī)，影院物業(yè)的租金水漲船高。我們是國有企業(yè)，只能本本分分做生意?！竷r高者得」的時代我們沒有優(yōu)勢，簽不下物業(yè)。也是這三年，房租回到合理水平，我們才真正有機(jī)會投入進(jìn)來，給公司沉淀一份資產(chǎn)。

疫情讓影院的房租回歸到了合理的水平，我們也才有機(jī)會進(jìn)行擴(kuò)張?？梢杂孟鄬^低的水平簽約房租。用疫情期間的商務(wù)條件去鎖定了疫情之后未來 10 年、 20 年影院的發(fā)展。我們相信，疫情一過，我的利潤率肯定比付出高房租的影院高。

疫情也倒逼我們這樣的國企去思考和進(jìn)步。

過去影院是講求人工服務(wù)的。我們最早的和平電影院，一共 6 個影廳，最多的時候有 22個工作人員；可現(xiàn)在新開的這家影院有哪怕10 個影廳、1198 座、6000㎡的體量，也只配備了 5名工作人員，負(fù)責(zé)巡場和輔助賣票。變化的原因是我們一直朝著自助化探索，從售票、取票、檢票，再到廣播、放映都通過自助的方式解決。我們還用上了全成都第一家自助爆米花機(jī)，可以無限續(xù)杯的全自助飲料機(jī)，把人在其中的作用壓縮到極致。

電影院里的自助飲料機(jī)｜受訪者供圖

結(jié)果我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，影院照常運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒有出什么岔子，效率可能還更高了。為了提高工作效率，我們甚至還買了平衡車。在 6000 平米的影院，一個來回差不多 200 米，跑五趟就是 1 公里，平衡車可以大大節(jié)省時間。

通過動線的優(yōu)化、自助設(shè)備輔助日常經(jīng)營，這些也是沒辦法的事。市場不好的時候，影院靠人工賣爆米花，過去賣品的收入確實(shí)可以做到票房收入的較高比例，人力成本控制合理的話，賣品收入可以抵消人力成本?？梢咔槠陂g票房整體下滑，賣品收入占比也跟著下滑，后來一算賬，爆米花掙的錢還不夠人工成本。

好的是，我們已經(jīng)看到了黎明。

2022 年，我們上座率最好的影院上座率超過了 20%，低的也有 10%，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到所謂旺季（30%-50%）的標(biāo)準(zhǔn)。疫情局部封控期間，許多影院沒有開門，片子也少，我們新開的一家影院，一天賣出 7 萬多的票房就沖成都影院票房排名第一。但行情好的時候，賣 10 萬都得排在幾十名外。

現(xiàn)在復(fù)蘇的積極信號已經(jīng)出現(xiàn)。今年春節(jié)檔票房成了行業(yè)史上第二高（僅次于 2021 年春節(jié)檔），我們平均上座率最高的影院超過 52%，最低的也接近 30%。2 月份新片也在逐漸定檔。我們很希望看到整個行業(yè)能全面復(fù)蘇，而不只是某一個節(jié)點(diǎn)、某一個檔期的復(fù)蘇。這中間可能需要一年的過渡時間，等新片拍攝、影視制作供應(yīng)陸陸續(xù)續(xù)跟上，這幾年之前積壓的片子逐漸定檔，就不怕人們會遺忘影院了。

出海：

差旅的恢復(fù)是雙刃劍，競爭會加劇

講述人 | Newme 創(chuàng)始人顧俊

2022 年，我到美國做 TikTok 的本地直播，簡單說，就是利用中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，在國內(nèi)拿貨到美國建倉，再通過 TikTok 直播售賣，把直播電商帶貨的模式帶出海。

前期，我們花了三個月跑通了美國本地化業(yè)務(wù)，在美國本地招聘的主播、運(yùn)營，團(tuán)隊從年初的 4 個人發(fā)展到現(xiàn)在的 40 個人。

當(dāng)時回國一趟，就是 21 天左右的隔離周期。2022 年 8 月份，我回國尋求供應(yīng)鏈支持。為了一次性解決更多問題，兩個月內(nèi)，我在國內(nèi)出差了 20 趟左右：連云港、許昌、鄭州、珠三角、長三角……中途到每個地方都遇到了疫情導(dǎo)致的困難。有一晚，為了做核酸我跑了六家醫(yī)院。從上海出來之后，我曾經(jīng)有過 7 天 9 個城市的記錄，在高鐵站、高速路口被一個個查詢。哪個查行程碼的看完了都得吸口冷氣。

我們也遇到過很艱難的時刻。做本地倉需要提前采購備貨，但產(chǎn)生的收益至少兩個月之后才能收到現(xiàn)款，十分考驗現(xiàn)金流。2022 年 3 月到 7 月，整個上海辦公室停擺；上半年，深圳辦公室停擺了數(shù)不清多少次，每個月 1-2 次，每次 1-2 周。如果我有 30% 的時間無法正常開播，也就意味著公司整體的利潤率會掉 30%，這是很恐怖的。

國內(nèi)的封控會影響業(yè)務(wù)，但在美國，大多數(shù)時候有人陽了并不會影響整個公司的節(jié)奏。生殺大權(quán)大概率還是掌握在企業(yè)自己手里的。

但不同的市場各有利弊。

美國人力很貴，20 美金一小時。2022 年黑五，我們的訂單相比前一年暴漲了將近十倍，美國同事忙完黑五都去休假了?？墒钦w客單價拉高后，我們的包裹逐漸變大，但 USPS（可類比為美國的郵政）的攬件有體積和重量的限制。我們不熟悉，結(jié)果「咣嘰」返回一堆快遞訂單的問題。無奈，我跟合伙人就把自己當(dāng)成小時工，一單單查找，再切換快遞面單，一天處理 1000-2000 單快遞。

物競天擇，選了這件事情，就得堅持做下去。所有的創(chuàng)業(yè)都是在這樣在一段段的掙扎中掙扎出新的機(jī)會，達(dá)到新的增長點(diǎn)。我也越來越覺得，所有已知的危險都是機(jī)遇。

2023 年，我們美國業(yè)務(wù)大概會起到 20 個直播間，加上上百個合作直播間和紅人直播間，預(yù)計年底前達(dá)到每個月 300 萬美金。今年年初到年末要差不多三倍增長，有一定的增長壓力。為了應(yīng)對增長帶來的現(xiàn)金流問題，我們也會去尋求投資方的支持。

國內(nèi)離供應(yīng)鏈更近，意味著在模式研發(fā)上國內(nèi)靈活性更大，可以先最小量化跑產(chǎn)品，跑通模型后，再到美國復(fù)制、落地、擴(kuò)張。如何發(fā)揮這種靈活性的最大價值，需要國內(nèi)的選品團(tuán)隊保持市場敏感性。

出入境放開，中美往返便利性的恢復(fù)對我們是一個雙刃劍。過去我們想要更多懂直播電商業(yè)務(wù)的中國同事到美國出差，但一次隔離 21 天，就什么都干不了，對整個團(tuán)隊的時間配合影響很大。而疫情放開，越來越多的創(chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊可以更方便地來往。這意味著，競爭會越來越多。

我知道在 12 月底，很多創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)制定好了過完新年之后去海外的計劃。過去很多同行都是在中國本地做跨境為主，年后一批人就將動身去到東南亞，尋找體量大的市場。

新消費(fèi)：

國內(nèi)加速復(fù)蘇、擴(kuò)店，

并正式啟動?xùn)|南亞出?？疾煊媱?/p>

講述人 | 檸季 CEO金山

&創(chuàng)始合伙人人汪潔

這個春節(jié)，很多人都在家團(tuán)圓，我們團(tuán)隊的七位高管都在東南亞出差、考察市場。1 月 12 日，我們首站香港，接著陸續(xù)飛到新加坡、馬來西亞、泰國、越南，歷時二十多天，2 月 1 日才回到國內(nèi)。

其實(shí)去年，我們就有了東南亞的考察計劃。當(dāng)時因為國內(nèi)疫情不明朗，檸季的國內(nèi)業(yè)務(wù)受到一定影響，再加上海外有投資人和加盟商找到我們，所以我們決定去海外考察。而東南亞的地理環(huán)境跟我國南方比較接近，氣候都比較熱，當(dāng)?shù)厝艘灿泻葯幟什璧牧?xí)慣，幾個東南亞國家的 GDP 增速也比較高，是值得考察的市場。今年 1 月初，隨著出入境政策放開，我們就把考察計劃提前了。

如果等市場完全復(fù)蘇了再行動，整件事情的成本就會變高。人們老說把時間搶回來，那怎么搶呢？就是別人休息你干活。這一次，有同事生病了還堅持出差，我非常佩服。

線下餐飲消費(fèi)是這樣的，它的恢復(fù)非?？欤苋菀桩a(chǎn)生「報復(fù)性消費(fèi)」。我們當(dāng)時就決定，一定要抓住這個機(jī)會窗口。很多門店的人手都不夠，我們就直接把總部的員工派下去，幫門店搖茶。可能同行還人員沒到位，我們的外賣平臺已經(jīng)開始上線了、線下品牌物料也已經(jīng)投放了。拼的就是反應(yīng)速度。

解封前三天，我們大部分門店的營業(yè)額就恢復(fù)到了封控前百分百的水平。1 月 7 日，一個寒冷的冬天，我們上海地區(qū)的門店實(shí)際銷售額達(dá)到了 5800 元。要知道，一般情況下，一家奶茶店的實(shí)際銷售額也只有 3000 元。這說明我們的恢復(fù)速度遠(yuǎn)超預(yù)期。

作為一家誕生于疫情的公司，我們對于疫情的態(tài)度始終是，「抱最壞的打算、做最好的準(zhǔn)備」。

2021 年初，我們創(chuàng)始團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了檸檬茶這個品類，它的天花板非常高。從線下實(shí)體門店來看，當(dāng)時光廣東就有 6000 多家檸檬茶門店，誕生了好幾個頭部品牌。但在廣東省之外還沒有門店。從零售端看，檸檬茶品類也有年銷售幾十億元的巨頭。2021 年 2 月 8 號，檸季在長沙開出了第一家試營業(yè)的 3 平方米門店，沒想到效果非常好，日銷售最高沖破了 15000 元。這給了我們很大的信心。

在不確定的環(huán)境下，我們決定創(chuàng)業(yè)。公司的戰(zhàn)略也一直非常穩(wěn)妥謹(jǐn)慎。

比如在市場開拓上，我們只做核心的南方市場，遲遲沒有開放北方市場；在加盟商的選擇上，我們幾乎沒有「小白」加盟商，因為成熟的加盟商更能穩(wěn)定門店的管理水準(zhǔn)；在門店選址上，我們通過跟美團(tuán)、高德合作研發(fā)了數(shù)字化選址系統(tǒng)，而不是靠加盟商個人推薦選址，這能更準(zhǔn)確地預(yù)測門店的盈利水平。

歷經(jīng)近兩年，檸季一共開出了 800 多家門店，有數(shù)據(jù)顯示，檸季的開店增速是同行的 7.6 倍。這已經(jīng)是謹(jǐn)慎選擇后的結(jié)果。

然而，在茶飲行業(yè)里開店速度并不值得驕傲，盈利門店數(shù)才是體現(xiàn)公司實(shí)力的數(shù)據(jù)。檸季加盟商的平均投資回報周期是 8.7 個月（參照過往經(jīng)營數(shù)據(jù)），遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全行業(yè)。

當(dāng)然，為了支持抗疫，我們也受到過影響。2021 年 11 月，我們剛建好上海中心，沒過多久，上海就封控了。當(dāng)時我們上海一共 80 多名員工，再加上房租成本，每個月是近 300 萬的凈支出。壓力確實(shí)不小。

為了幫助加盟商減少損失，我們幫助它們向政府申請?zhí)厥鈺r間營業(yè)的證照；在封控期間，我們給加盟商做了大量的培訓(xùn)，不讓它們閑下來，這樣它們狀態(tài)就不會太差；我們還給參與抗疫的社區(qū)志愿者們送出了上萬杯茶，以建立品牌的社會責(zé)任感……

上海解封之后的 6 月 1 日，我們做了「檸寶節(jié)」這場活動，真金白銀給用戶補(bǔ)貼了 2000 多萬，直接幫加盟商把市場拉起來了。

當(dāng)然，因為我們?nèi)诘搅隋X，所以在挑戰(zhàn)面前更有底氣一些。

經(jīng)歷過寒冬，我們一直保有畏懼。創(chuàng)業(yè)做檸季的每一天，我們都如履薄冰?，F(xiàn)在，盡管疫情告一段落，但我們不會去做激進(jìn)的擴(kuò)張計劃，還是要以數(shù)據(jù)為依據(jù)、謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

2023 年，我們希望開出 2000 家店。這不是一個隨口說出的數(shù)字，而是我們團(tuán)隊經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略拆解得出的數(shù)字，一定在保質(zhì)保量的情況下擴(kuò)張邊界。

這一次，我們對海外市場的走訪，其實(shí)最大的收獲是學(xué)會了對海外的市場誘惑 say no（說不）。我們發(fā)現(xiàn)，東南亞市場并非我們想象得那么好。以新加坡為例，它房租貴、人力成本高，但年輕人很少、人們的消費(fèi)欲望不強(qiáng)，并不適合開拓茶飲市場。接下來，我們依然會把重心放在國內(nèi)市場，海外會做一些市場評估后再進(jìn)行謹(jǐn)慎、精準(zhǔn)布局。

團(tuán)隊在越南考察市場

我們即將面對后疫情時代。我們已經(jīng)無法再把 2020 年、2021 年的經(jīng)驗，復(fù)用到 2023 年、2024 年了。人們總會對不確定的東西產(chǎn)生恐懼，而人們唯一能做的，是確保自己有足夠的能力面對世界足夠的變化。不久前，我們開了一次高管會，我們特意讓員工把檸季過去的經(jīng)營經(jīng)驗，慢慢沉淀成書面化的、可復(fù)制的體系化手冊。

我們的觀點(diǎn)是，越艱難的時候，越應(yīng)該苦練內(nèi)功。因為這個世界上，危機(jī)與機(jī)遇往往是并存的。2020 年，是疫情最嚴(yán)重的一年，卻也是消費(fèi)行業(yè)爆發(fā)式增長的一年。當(dāng)時我們沒有趕上，但這一次，我們一定會抓住機(jī)會。

藍(lán)領(lǐng)招聘：

行業(yè)迎來洗牌，

企業(yè)要爭做最佳雇主

講述人 | 匯流天下創(chuàng)始人楊樹軼

疫情封控期間，藍(lán)領(lǐng)們的務(wù)工生活可以說困難重重。有報道寫過，一些外賣騎手為了避免被封控，就睡在辦公樓的樓梯過道里，隨身攜帶床鋪、幾天沒法洗澡，晚上太冷了只能喝白酒取暖。我們送到北京的一些勞動者也是，臨行前火車票就被退款了。到大城市后，他們可能又會因為臨時管控，沒法出門工作，收入減少。

我們也通過一些樣本溝通發(fā)現(xiàn)，很多人在春節(jié)都提前回家了。他們在觀察疫情的發(fā)展，想等到安全之后再出來。

由于對疫情充滿恐懼，很多務(wù)工者會減少遠(yuǎn)程打工的意愿。勞動者供給就減少了。

更大的影響來自需求端。去年上半年，上海、鄭州、廣州、深圳、沈陽等大型城市出現(xiàn)了局部性的靜默，這導(dǎo)致消費(fèi)人數(shù)下降，用工需求減少。而更核心的是，疫情的不確定性影響了雇主們的信心。對于生活服務(wù)業(yè)的餐廳老板、快遞站承包商等小微企業(yè)主來說，他們不再敢招更多工人，產(chǎn)能的維護(hù)和擴(kuò)張都變得更謹(jǐn)慎。

當(dāng)藍(lán)領(lǐng)行業(yè)的供給端、需求端都面臨萎縮時，作為中間服務(wù)商的我們，受到的沖擊也是很大的。匯流的業(yè)務(wù)就是，從供給端找到藍(lán)領(lǐng)工人，再交付給有用工需求的企業(yè)。疫情期間，我們的業(yè)務(wù)發(fā)生了兩次波動，一次是去年上半年個別城市靜默時，一次是去年末放開后，很多人都陽性了，供需端又萎縮，我們的月交易量因此下降了一些。

不過，疫情是一次絕對的挑戰(zhàn)，但也是一次相對的機(jī)會。

中國藍(lán)領(lǐng)行業(yè)的勞動力供給短缺，已經(jīng)是一個長期的、不可逆的趨勢。歸根結(jié)底，這是中國適齡勞動人口逐漸下降、而生活服務(wù)業(yè)的用工需求持續(xù)上漲造成的。疫情不過是放大了這一矛盾。疫情其實(shí)倒逼了所有雇主去做最佳雇主，所有服務(wù)商去做最佳服務(wù)商，以給勞動者們提供最好的就業(yè)體驗、讓他們愿意出來務(wù)工。疫情倒逼了整個行業(yè)進(jìn)步，讓整個藍(lán)領(lǐng)靈活用工賽道的水準(zhǔn)和效率都上了一個臺階。

在這個過程中，那些效率并不高、渠道傳統(tǒng)落后的服務(wù)商，可能會被淘汰。而那些撮合效率更好、服務(wù)渠道更廣泛和扎實(shí)的服務(wù)商，則可能獲得勝出的機(jī)會。

這正是匯流的機(jī)會。我在勞動密集型產(chǎn)業(yè)工作了二十多年，2012 年，我參與創(chuàng)辦了勞動資源運(yùn)營管理平臺--趣活。在趣活期間，我嘗試了各種方法、各種合作伙伴，試圖獲取更多的勞動力資源。我看到了大家在商業(yè)模式上的低效。2021 年底，我創(chuàng)辦匯流天下，希望用更高的效率，為企業(yè)獲取更充足的藍(lán)領(lǐng)勞動力。

核心在于，從活躍于村鎮(zhèn)的勞務(wù)經(jīng)紀(jì)人、到縣級的勞務(wù)機(jī)構(gòu)、再到就業(yè)城市的大型勞務(wù)機(jī)構(gòu)，整個藍(lán)領(lǐng)勞動力獲取的產(chǎn)業(yè)鏈太長了，必然會導(dǎo)致效率低下。所以一方面，我們革新了傳統(tǒng)渠道，跳過中間商，直接對接下沉的縣鄉(xiāng)級小微勞務(wù)機(jī)構(gòu)，從而縮短招工鏈條，提高勞動力交付效率。另一方面，我們增加了新的招工渠道，比如在快手等平臺直播招工。

當(dāng)然更核心的是，我們需要給勞動者提供真正好的就業(yè)體驗、能拆掉他們外出就業(yè)的障礙。要想加強(qiáng)藍(lán)領(lǐng)們的勞動意愿，最核心是要消除他們對疫情不確定性的恐懼。當(dāng)一位村里的藍(lán)領(lǐng)工人位想外出務(wù)工時，他會擔(dān)心，假設(shè)我要成為一位即時配送員，要怎么買電動車？人生地不熟，我要怎么找到長期低成本的藍(lán)領(lǐng)宿舍入??？我會不會遇到騙子公司？這都是我們要解決的問題。我們承諾做到本地務(wù)工 24 小時內(nèi)安置、外地務(wù)工 72 小時安置。

我們的高效率確實(shí)更好地幫我們應(yīng)對了疫情的挑戰(zhàn)。去年上半年上海疫情，我們周邊的大量小微勞務(wù)機(jī)構(gòu)和勞務(wù)經(jīng)紀(jì)人處在歇業(yè)狀態(tài)，但疫情一結(jié)束，這些機(jī)構(gòu)又迅速雨后春筍般復(fù)活。下沉渠道只有一個「門臉」，開門、關(guān)門都方便，就會比傳統(tǒng)的長鏈條模式恢復(fù)得更快。

我們大膽地預(yù)測，在今年正月十五以后，當(dāng)國內(nèi)疫情恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)，供給端就會實(shí)現(xiàn)快速的反彈。

但對于需求端來說，小微企業(yè)主對政策和營商環(huán)境信心的恢復(fù)，可能還需要幾個月的時間。那時候，他們對產(chǎn)能維護(hù)的態(tài)度才會積極起來，整個生活服務(wù)業(yè)的用工需求才能持續(xù)活躍。

回顧疫情時期，我印象最深的是「階段性藍(lán)領(lǐng)」。

面對生活壓力，很多背著房貸、有孩子要養(yǎng)的白領(lǐng)，沒有選擇躺平，而是用雙手掙錢、成為藍(lán)領(lǐng)行業(yè)的一個基礎(chǔ)勞動者。我覺得這需要巨大的勇氣和務(wù)實(shí)精神。一方面，這其實(shí)說明了中國藍(lán)領(lǐng)的薪酬是相對有保障的、可以供養(yǎng)生活，而另一方面，這也讓我看到了中華民族骨子里的那種任何困難都打不到的頑強(qiáng)精神，和務(wù)實(shí)樂觀的生活態(tài)度。我相信復(fù)蘇之后，這些人的日子也會慢慢變好。

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