文/ 金錯(cuò)刀頻道

過了今天，還有兩天就是大年三十。

(資料圖片)

每年春節(jié)前，中國人的消費(fèi)力就能給全世界上一課，全國各地山姆人山人海，購物10分鐘，排隊(duì)一小時(shí)起步。

河南胖東來新店開業(yè)，各地的粉絲把創(chuàng)始人于東來團(tuán)團(tuán)圍住，成了大型粉絲見面會(huì)。

這幾天，家樂福也陷入了排隊(duì)盛況，不過排隊(duì)的理由卻相當(dāng)魔幻。

家樂福深陷倒閉傳聞，人們擔(dān)心購物卡中的錢花不出去，開始連續(xù)幾天跑到家樂福掃貨，連貨架都搶空了。

“聽說快倒閉了。在家樂福的會(huì)員卡已經(jīng)有一年沒用，就想在最后一天把余額花光。”

家樂福站出來辟謠，宣稱公司會(huì)持續(xù)深耕中國市場(chǎng)，請(qǐng)廣大消費(fèi)者不信謠、不傳謠，理性消費(fèi)。

話雖然這么說，但去年一整年，家樂福一直沒停下關(guān)店的腳步。

家樂福在亞洲規(guī)模最大的旗艦店，北京中關(guān)村家樂福也正式關(guān)門歇業(yè)。

單從輩分上看，家樂福中國堪稱不少本土品牌的“教父”，被業(yè)內(nèi)人士評(píng)點(diǎn)為零售業(yè)的“黃埔軍?！?，在中國學(xué)徒無數(shù)。

從背景上看，家樂福是歐洲最大零售商，世界第二大零售連鎖集團(tuán)。

一直躺贏的家樂福，沒想到在這個(gè)春節(jié)拿到了“又慘又虐”的劇本。

家樂福犯了三大“致命錯(cuò)誤”，也徹底把勝利送給了對(duì)手們。

供應(yīng)鏈之?dāng)。?/h1>

2015年之前，竟沒有一家配送中心

2010年7月，西安一家家樂福率先撐不下去關(guān)店。

這是家樂福第一次關(guān)閉在中國的門店。

但當(dāng)家樂福開始出現(xiàn)關(guān)店危機(jī)時(shí)，永輝超市才剛剛從福建擴(kuò)張至北京。當(dāng)時(shí)的門店毫無設(shè)計(jì)可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。

而大潤發(fā)也一直走農(nóng)村包圍城市的低線城市策略，也對(duì)家樂福構(gòu)不成威脅。

家樂福開業(yè)時(shí)在中國人眼中，是一種相當(dāng)高級(jí)的賣場(chǎng)購物模式。

跟見慣了門口的菜市場(chǎng)和小超市比起來，在很多人的記憶里，大賣場(chǎng)超市=家樂福。

在某種程度上甚至影響到中國都市居民的生活方式：周末坐班車去家樂福逛超市，在門口吃一頓肯德基。

巔峰時(shí)候，家樂福中國有門店數(shù)量達(dá)到319家，營收超過500億元。

而家樂福之所以王者變青銅，是率先在供應(yīng)鏈上栽了跟頭。

別看家樂福在中國已經(jīng)成為巨頭，但既沒有自己的供應(yīng)系統(tǒng)，也沒有建立自己的配送中心和物流。

高高在上的家樂福，物流體系一直是由供貨商將貨品直接送到超市，供應(yīng)商處于相對(duì)弱勢(shì)。

當(dāng)時(shí)，家樂福內(nèi)部相當(dāng)清楚這個(gè)情況，但并沒有引起足夠重視，甚至在采訪時(shí)驕傲的說：“家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應(yīng)商直接送至家樂福門店倉庫。”

誰在暗中做了這件事？

是當(dāng)時(shí)土里土氣的福建超市永輝。

永輝當(dāng)時(shí)在生鮮供應(yīng)鏈端通過買斷、直采等方式，在生鮮領(lǐng)域打的家樂福毫無喘息之力。

舉個(gè)例子，永輝在生鮮采購上，省去所有中間環(huán)節(jié)，直接找漁民進(jìn)貨，并連夜送到超市，為此還專門組建了一支采購大軍。

采購農(nóng)產(chǎn)品時(shí)，永輝干脆把生產(chǎn)也包了，向農(nóng)民提供種子、化肥和先進(jìn)農(nóng)具，最終產(chǎn)品保底收購。這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時(shí)供應(yīng)新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。

在這背后，永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此后的運(yùn)輸成本卻降到了最低。拿捏住成本，就掌握定價(jià)權(quán)，永輝的生鮮價(jià)格比菜市場(chǎng)還低。

業(yè)內(nèi)人士告訴刀哥，“永輝在國內(nèi)能做到這個(gè)地步已經(jīng)是供應(yīng)鏈扁平化的高手了?！?/p>

避開競(jìng)爭(zhēng)是最聰明的競(jìng)爭(zhēng)。

這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都先后意識(shí)到了供應(yīng)鏈的重要性，大潤發(fā)搞定了生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采，沃爾瑪采用供應(yīng)商送至全國配送中心模式。

但唯獨(dú)家樂福，并沒有及時(shí)補(bǔ)足供應(yīng)鏈和物流上的短板，而是選擇保持現(xiàn)狀，以至于10年來都“躺平”度日 。

2015年之前，家樂福竟沒有一家配送中心。

2015年后，家樂福才開始學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，?4個(gè)城市商品采購點(diǎn)重組為6個(gè)大區(qū)采購點(diǎn)，把門店的采購和運(yùn)營分離。

而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福付出了巨大代價(jià)。

供貨速度慢既影響購物體驗(yàn)，別家的超市既便宜又新鮮，家樂福這時(shí)眼看著競(jìng)爭(zhēng)力被層層削弱，卻又根本無法在短時(shí)間內(nèi)迅速建立起供應(yīng)鏈體系。

生鮮配送的出現(xiàn)，幾乎要了家樂福的命。

轉(zhuǎn)型之?dāng)。?/h1>

三次轉(zhuǎn)型，把弱勢(shì)暴露無遺

接二連三的關(guān)店，中國市場(chǎng)給家樂福上了現(xiàn)實(shí)一課。

曾經(jīng)不思進(jìn)取的家樂福也開始了自救之路，但三次轉(zhuǎn)型，卻把自己弱勢(shì)暴露無遺。

先說最“不爭(zhēng)氣”的電商轉(zhuǎn)型，幾乎是轉(zhuǎn)了個(gè)寂寞。

2014年，大潤發(fā)上線飛牛網(wǎng)，心情沉痛地希望可以趕上最后一班車之時(shí)，家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施，一年后才慢悠悠上線“家樂福網(wǎng)上商城”。

因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，業(yè)績(jī)下滑不過是因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)者太懶了，只要能送貨上門，肯定能自救成功。

但問題是，當(dāng)時(shí)家樂福送貨實(shí)在太慢了，北京地區(qū)最快能次日送達(dá)，用戶需購買129元才享受包郵，這時(shí)候天貓和京東，已經(jīng)做到了百元以下就包郵。

時(shí)間價(jià)格都已經(jīng)輸了。

新零售轉(zhuǎn)型，又轉(zhuǎn)了個(gè)“四不像”。

為了調(diào)整業(yè)態(tài)，家樂福覺得過去的大賣場(chǎng)太重了，得搞點(diǎn)年輕人喜歡的便利店。

2014年在上海推出“Easy家樂?！北憷辏噲D以自己大賣場(chǎng)的低價(jià)成本優(yōu)勢(shì)，搶占社區(qū)便利店生意。

然而，因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)和鋪墊，5年過去，Easy家樂福只開在了上海和無錫，門店勉強(qiáng)維持在40家左右。

被外界點(diǎn)評(píng)外“四不像”，既不像超市也不像便利店，模糊的定位使得業(yè)績(jī)平平。

最后，家樂福選擇投靠蘇寧，依然自身難保。

2018年，家樂福負(fù)債為138億元，已經(jīng)陷入資不抵債的境地。

這時(shí)候，家樂福把自己的中國業(yè)務(wù)46億賣給了蘇寧，不是大賣而是賤賣；是價(jià)格腰斬再腰斬后的折上折。

很多人又對(duì)家樂福燃起了希望，它的規(guī)劃也很有誘惑力：

表面看起來，這是一個(gè)完美的“生意”——快消一直是蘇寧的短板，蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，解決物流問題。

但根據(jù)蘇寧發(fā)布的歷年財(cái)報(bào)來看，蘇寧易購幾乎自身難保。主營業(yè)務(wù)從2014年至今一直在虧損，連虧8年。

2021年，蘇寧易購虧損了433億，堪稱年度虧損王。

到了2019年，家樂福已經(jīng)一蹶不振，以2.8%市場(chǎng)份額排在大潤發(fā)、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之后。

過去幾年，人們都知道家樂福在中國的業(yè)務(wù)每況愈下。

而三次轉(zhuǎn)型自救失敗，人們才發(fā)現(xiàn)家樂福中國的衰敗程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象。

體驗(yàn)之?dāng)。?/h1>

最不起眼的細(xì)節(jié)，被吊打的最慘

最關(guān)鍵的問題是，過去的家樂福到底是怎么賺錢的？

答案是：家樂福表面上是超市，實(shí)際上是“頭號(hào)包租公”。

家樂福的賺錢方式，主要靠向供貨商收取名目繁多的費(fèi)用——通道費(fèi)，入場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)，這些最早就是家樂福帶進(jìn)中國的。

過去，中國很多傳統(tǒng)超市都是在用包租公的模式去做零售，其實(shí)都是家樂福的學(xué)徒。

這個(gè)盈利模式有個(gè)前提，就是超市銷量必須足夠牛X。

因?yàn)檫@時(shí)品牌是相對(duì)處于弱勢(shì)地位的，只有交了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的才能入場(chǎng)，交不起的只能眼睜睜看著自己被擠出去。

但在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多的情況下，家樂福失去了非去不可的理由。

重壓之下，曾有供應(yīng)商聯(lián)名投訴：

家樂福進(jìn)店費(fèi)用高，采購主管“很霸道”且?guī)滋煲粨Q，一般家樂福會(huì)收取供應(yīng)商營業(yè)額的13%，加上17%的增值稅和進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)，這些費(fèi)用幾乎占到產(chǎn)品成本的四成。

康師傅率先抵制家樂福，其他供應(yīng)商紛紛響應(yīng)，很多產(chǎn)品撤出家樂福。

河南本土超市胖東來，后來就沒這么干。

超市內(nèi)大部分貨品都是自采，比例能占到80%，再憑借著自己巨大的銷售量和超高的周轉(zhuǎn)率，牢牢拿捏了議價(jià)和定價(jià)能力。

家樂福不光失去供應(yīng)商，同樣也失去了消費(fèi)者。

家樂福早年的“員工手冊(cè)”這樣寫道：“我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心?！?/p>

但家樂福超市的購物體驗(yàn)，卻一年比一年糟糕。

反而胖東來后來居上，口碑好，就是因?yàn)榭赐噶诉@個(gè)財(cái)富密碼。

擺放在貨架旁的放大鏡；為不同人群提供的7種購物車；無理由退換貨服務(wù)；公示出的消費(fèi)者投訴意見，各種看得見和看不見的細(xì)節(jié)上，胖東來都在暗中發(fā)力。

在這些最不起眼的細(xì)節(jié)上，家樂福被吊打的最慘。

甚至對(duì)顧客“無理由”的包容，假如買到的瓜，吃了一半覺得不甜，也可以拿來退。

懂服務(wù)，待人以誠，對(duì)客人好，客人愿意復(fù)購，胖東來幾乎把整個(gè)許昌的零售生意都拿捏住了。

許昌人說，整個(gè)許昌只有周二不堵車，因?yàn)槟翘炫謻|來不營業(yè)。

結(jié) 語：

沒人會(huì)在躺著掙錢的時(shí)候搞創(chuàng)新和改革。

20年前的家樂福，最受地方政府歡迎的外資企業(yè)之一，無論在哪個(gè)城市開店都能享受到諸多特權(quán)，最好的位置，最低的租金。

但如今，除了法國和拉丁美洲，家樂福幾乎在其他地區(qū)的業(yè)務(wù)都陷入了困境。

在關(guān)店前，大媽推著購物車準(zhǔn)備去家樂?！皳炻?，但面對(duì)著空空蕩蕩的貨架，顯得如此茫然。

與其說顧客拋棄了家樂福，不如說家樂福根本沒有認(rèn)真去經(jīng)營中國用戶，也很長一段時(shí)間沒有正視中國對(duì)手。

因?yàn)榉?wù)從來不是附加題，而是生死題。

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本篇作者 | 張一弛

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