近年來受新冠疫情沖擊、全球經(jīng)濟(jì)不確定性加大，以及行業(yè)本身發(fā)展轉(zhuǎn)型等多重因素影響，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模增速有所放緩。未來一年，行業(yè)預(yù)計(jì)將繼續(xù)承受不確定性壓力，開源并非易事。

【資料圖】

埃森哲認(rèn)為，如何結(jié)合自身能力找準(zhǔn)差異化發(fā)展模式，苦練內(nèi)功以提升業(yè)務(wù)品質(zhì)管理、精細(xì)化費(fèi)用控制及風(fēng)險(xiǎn)管理能力，將決定財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司能否成功穿越寒冬，更進(jìn)一步，甚至可以借修煉內(nèi)功之機(jī)，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

精細(xì)化成本管控知易行難

財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司的成本通常包括賠付成本、費(fèi)用成本、稅費(fèi)成本等，往往存在以下特點(diǎn)和難點(diǎn)，包括：

1. 險(xiǎn)種多，業(yè)務(wù)復(fù)雜，成本管理模式差異大；

2. 費(fèi)用全周期環(huán)節(jié)難統(tǒng)一，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果難預(yù)測；

3. 核算體系傳統(tǒng)，難以適應(yīng)未來費(fèi)用場景，亦較難支持準(zhǔn)確分析成本費(fèi)用的投產(chǎn)情況。

除成本特點(diǎn)外，經(jīng)營管理在落地上的復(fù)雜性，進(jìn)一步導(dǎo)致財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司的精細(xì)化費(fèi)用管控成為一項(xiàng)“知易行難”的工作，現(xiàn)階段面臨管理意識不足、管理職責(zé)不清、管理手段粗放等挑戰(zhàn)。各類成本管控相對零散，沒有形成環(huán)環(huán)相扣、互為支撐的完整管控機(jī)制，導(dǎo)致管控環(huán)節(jié)存在脫節(jié)和漏洞風(fēng)險(xiǎn)。

四步法建立差異化費(fèi)控體系

在行業(yè)高速發(fā)展時期，粗放式管理的問題通常被業(yè)績的高速增長所掩蓋，而當(dāng)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)、經(jīng)營承壓的時候，成本管理的難題浮出水面，成為財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司難以回避且需嚴(yán)謹(jǐn)對待的必修課題。認(rèn)真檢視并推動精細(xì)化運(yùn)營，從長遠(yuǎn)來說將為公司建立起強(qiáng)而有力的護(hù)城河，進(jìn)可攻、退可守。

為此，埃森哲從四方面梳理出精細(xì)化費(fèi)用管控方法論，包括明確管控戰(zhàn)略、細(xì)化流程舉措、檢視能力閉環(huán)和完善支撐體系，幫助財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司錨定方向、加速轉(zhuǎn)型。

01 明確管控戰(zhàn)略，識別重點(diǎn)管控領(lǐng)域

成本管控的目的是服務(wù)于公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略的達(dá)成，因而要適應(yīng)公司的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營策略，不可將降本作為成本管控的唯一目標(biāo)，否則就容易造成短視行為。

從方法上說，公司首先需要透視成本全景，識別重點(diǎn)管控領(lǐng)域，通過內(nèi)部專家訪談、外部先進(jìn)對標(biāo)分析以及內(nèi)部財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，自上而下明確不同職能中心的降本增效潛力與重點(diǎn)范圍。

其次，在數(shù)據(jù)透視分析中，標(biāo)準(zhǔn)歸類有助于清晰地識別各項(xiàng)成本的使用方、金額與目的，并與外部對標(biāo)分析相結(jié)合，明確成本優(yōu)化方向，估算大致優(yōu)化空間。這可以通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、成本還原、成本分析四步展開。

最后，通過成本全局分析，逐步細(xì)化部門費(fèi)用成本情況，進(jìn)而明確未來費(fèi)用管控重點(diǎn)與類型，初步制定成本管控條線/部門的目標(biāo)與核心手段，包括升級模式、優(yōu)化采購及供應(yīng)商管理、改進(jìn)機(jī)制等。

埃森哲幫助某領(lǐng)先跨國保險(xiǎn)企業(yè)通過零基預(yù)算方法細(xì)化分析成本結(jié)構(gòu)。首先，通過整體和趨勢分析了解費(fèi)用發(fā)生的整體情況及特點(diǎn)，并分類采取內(nèi)外部對標(biāo)方法迅速排查有提升潛力的費(fèi)用類型。其次，逐層細(xì)化費(fèi)用構(gòu)成，對人均產(chǎn)能、人員架構(gòu)、項(xiàng)目投入產(chǎn)出等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析。同時，梳理費(fèi)用全周期管控過程，對于大額費(fèi)用的管控規(guī)則以及流程、風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行情況要檢視是否嚴(yán)格到位。

02 細(xì)化流程舉措，盤點(diǎn)潛在收益并實(shí)施

為確保成本管控目標(biāo)的達(dá)成與落地，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司的條線、部門以至于外部機(jī)構(gòu)需通力協(xié)作，通過自下而上的細(xì)化流程環(huán)節(jié)舉措，明確成本管控目標(biāo)、重點(diǎn)和初步手段，盤點(diǎn)潛在收益并著手實(shí)施。

對于需進(jìn)行模式升級的重點(diǎn)作業(yè)，可以按照二三級作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)一步細(xì)化，全面檢視改造內(nèi)容。

首先，要關(guān)注用戶界面與險(xiǎn)企內(nèi)部作業(yè)的銜接，以客戶為中心的視角來檢視流程的必要性與合理性；

其次，評價(jià)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)化支持程度，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程處理的阻塞點(diǎn)與斷點(diǎn)；

再次，對于不同費(fèi)用類型的現(xiàn)狀作出評估，如人力費(fèi)用需收集當(dāng)前作業(yè)處理的一般耗時（如FTE評估），機(jī)構(gòu)類作業(yè)則需要綜合多家機(jī)構(gòu)收集結(jié)果得出平均耗時標(biāo)準(zhǔn)；

最后，盤點(diǎn)環(huán)節(jié)檢視后的核心舉措，包括流程優(yōu)化、自動化作業(yè)（如專家模型、作業(yè)機(jī)器人等）、優(yōu)化系統(tǒng)等。

某領(lǐng)先險(xiǎn)企通過優(yōu)化運(yùn)營模式，利用線上化自動化手段提升作業(yè)效率，降低成本，同時利用AI輔助，提升人工坐席服務(wù)效能。車險(xiǎn)及部分非車產(chǎn)品線上化率超過99%，無紙化率接近100%。

03 檢視能力閉環(huán)，全周期穿透管理建立多維動態(tài)分析

在完善流程細(xì)化和環(huán)節(jié)改造后，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司也需要將視野放到一個更高的維度來檢視能力閉環(huán)，從費(fèi)用預(yù)算到全周期的穿透管理，再到成本歸集都需要做出精細(xì)化的升級管控，加以成本分析及預(yù)警模型，為下一個周期的精細(xì)化管控奠定基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)精益求精的管控藝術(shù)。

由此，險(xiǎn)企需要明確不同成本的事前、事中、事后階段，并采取不同的費(fèi)用管控方法。以專項(xiàng)類成本為例，險(xiǎn)企應(yīng)圍繞三個管控要點(diǎn)，開展“三法則”全流程穿透管理：事前管控明確金額、投產(chǎn)、管理部門及流程；事中監(jiān)控計(jì)劃進(jìn)度、階段產(chǎn)出、成本投入；事后評價(jià)成果、時效、投產(chǎn)效益，并持續(xù)迭代優(yōu)化管理規(guī)則，建立精細(xì)化專項(xiàng)成本的全周期管理方法。

埃森哲幫助國內(nèi)某險(xiǎn)企定義項(xiàng)目成本管控方法，根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)出，劃分項(xiàng)目費(fèi)用類型，細(xì)控各個階段的項(xiàng)目費(fèi)用成本，關(guān)注投產(chǎn)比是否達(dá)成。

04 完善支撐體系，建立數(shù)據(jù)治理框架

精細(xì)化管控離不開組織與組織成員的協(xié)同執(zhí)行，而在組織中界定職責(zé)就成為必然的要求。險(xiǎn)企需要明確不同成本的“管理三角”，即統(tǒng)籌方、管理人和成本使用人，以及他們不同的角色和職責(zé)。

簡單而言，統(tǒng)籌方需要負(fù)責(zé)制定費(fèi)用使用目標(biāo)，制定管理標(biāo)準(zhǔn)與流程，為使用者提供支持；管理人則負(fù)責(zé)制定成本使用細(xì)則，確保成本編制依據(jù)的合理性以及優(yōu)化成本方案；使用人需要對成本支出的合理合規(guī)及真實(shí)性負(fù)責(zé)。清晰界定各明細(xì)成本的權(quán)、責(zé)、利歸屬，減少問題推諉，同時建立費(fèi)用屬主的自主管理意識，是精細(xì)化成本管控的重要支撐。

在體系內(nèi)，險(xiǎn)企也需要明確從總部至機(jī)構(gòu)各部門的屬主對象，解決成本管控職責(zé)模糊及多頭管理問題，并建立成本管控地圖。

根據(jù)業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用細(xì)分特點(diǎn)，明確費(fèi)用部門，清晰界定統(tǒng)等、管理與使用職能，減少費(fèi)用管理的灰色邊界，形成完善的企業(yè)費(fèi)用管理地圖。

在明確職責(zé)和建立費(fèi)用管理地圖外，財(cái)務(wù)成本管控可以搭建三類平臺或工具做好支撐工作：

1. 成本預(yù)算管理平臺支撐成本精細(xì)化管理動因驅(qū)動的預(yù)算編制、分析、預(yù)測；

2. 穿透式管理業(yè)財(cái)融合的費(fèi)用管控平臺，包含財(cái)務(wù)模塊前置觸發(fā)管控規(guī)則，支持多維成本管控模型，提升費(fèi)用精細(xì)化管理能力；

3. 貫穿成本事前、事中、事后的費(fèi)用風(fēng)控引擎，支持成本使用人、成本類型等多角度風(fēng)控模式。

與此同時，險(xiǎn)企還需要建立數(shù)據(jù)治理框架，根據(jù)經(jīng)營成本分析、績效考核、成本分?jǐn)偟刃枨筮M(jìn)行數(shù)據(jù)探源，識別數(shù)據(jù)生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)和使用中的問題，遵循共享、唯一、前瞻、可擴(kuò)展等原則提出數(shù)據(jù)改進(jìn)建議。

在支撐體系的賦能之下，我們認(rèn)為最終仍需要回歸到對預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行考核和評價(jià)，為企業(yè)實(shí)施獎懲和激勵提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并進(jìn)一步強(qiáng)化權(quán)責(zé)的明確，確保管控方向符合既定目標(biāo)。

財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司近年來面臨多重挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能預(yù)示著一種與過往截然不同的趨勢正在萌發(fā)。險(xiǎn)企不能以過往的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對，而是需要做好變革及提升高質(zhì)量經(jīng)營水平的準(zhǔn)備與決心，并真正夯實(shí)核心能力，加強(qiáng)韌性。其中，成本費(fèi)用的控制與管理是最為基礎(chǔ)也是最為重要的修煉內(nèi)功工作。

財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)企業(yè)必須以戰(zhàn)略建高度，以流程和制度建壁壘，以文化和人文管理建保障，自上而下重視成本費(fèi)用管控，自下而上堅(jiān)持精細(xì)化管控，才能真正將這項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作融合入企業(yè)的全局管理和發(fā)展，為可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞： 支撐體系 成本分析 費(fèi)用類型