阿里旗下?lián)碛旋嫶蟮碾娚腆w系，淘寶、天貓便是其中一部分。眾所周知，阿里在To B業(yè)務中誕生，卻憑借淘寶這樣的TO C業(yè)務發(fā)展壯大。淘寶初期，中小商家泛濫，泥沙俱下。后隨著天貓商城成立，阿里的電商模式迎來升級。

實際上，天貓的出現(xiàn)與京東并非沒有關系。2004年，在中關村練攤六年后，劉強東轉(zhuǎn)型電商。原因就是他覺得線下的用戶體驗不好，而電商的體驗遠遠超過線下，足不出戶就能買到產(chǎn)品，還有發(fā)票。京東線上業(yè)務的增速遠遠高于線下，劉強東知道做企業(yè)最重要的就是專注，所以他想全力發(fā)展線上業(yè)務。

如果1998到2006年是京東打基礎原始積累階段的話，那么從2007年開始，京東就借由資本的力量打開了一個新世界，成為了一個全品類綜合性的電商公司。而劉強東一直堅持的三個習慣：堅持正品、堅持低價、堅持好的服務。

后來的故事就為大家所熟知了，特別是上市之后，京東成為了所有人關注的焦點，同時也開啟了與阿里的“互懟”模式。

但令人沒想到的是，歡喜冤家聚焦“五環(huán)內(nèi)”，則被別人從“五壞外”抄了后路!

拼多多采用病毒裂變式營銷，借助農(nóng)村包圍城市的策略，依托于一直急于尋求變現(xiàn)之道的微信體系完成了其全新模式的流量收割。短短三年之后，拼多多成功上市，完成了自己的第一階段目標。不按舊規(guī)則出牌的拼多多由此獲得了足以傲視淘寶和京東的超級加速度。

平心而論，在后互聯(lián)網(wǎng)時代，拼多多能夠在大局已定的電商行業(yè)異軍突起，在實操中完成社交與零售的跨界融合，在營銷模式上策動由C端發(fā)起的團購鏖戰(zhàn)，這一切，不得不說拼多多策略上的成功。

不過，雖然拼多多能在阿里和京東的環(huán)伺中殺出一條血路，但這也意味著，年輕的拼多多遲早要重走淘寶當年趟過的所有坑，包括假貨、刷單，包括利益的平衡，包括內(nèi)部腐敗，包括怎樣實現(xiàn)逐步提高客單價。

相比于京東，淘寶感受到的焦慮可能會更多一些，因為京東的消費人群需求相對比較高，拼多多的低價模式對京東的打擊比淘寶要小，淘寶收到來自拼多多的壓力會更大一些。而且騰訊早在2016年7月領投了拼多多的B輪融資，位列其董事會，目前持股8%。拼多多被視為騰訊在電商領域抗擊阿里的有力打手，而淘寶網(wǎng)也已在官方明文中標注拼多多為2018年將重點關注的競品平臺。

對于拼多多，劉強東也非常重視，他曾直言不諱的說，不論零售商現(xiàn)在和未來怎樣改變，有三件事從來沒有變過，那就是顧客永遠只在乎質(zhì)量、價格、服務。

“殺手锏”鋒芒畢露

天貓也好，京東也好，雖然拼多多的迅速崛起，勢如破竹，但老兵也有自己的殺手锏。

以京東為例，對于在京東上開店的品牌商來說，京東自營GMV仍超過一半，先由品牌商批發(fā)給京東，再由京東進行下一步的零售分銷，故京東本身平臺承擔商品質(zhì)量背書，品牌商銷售商品若存在質(zhì)量問題，后果會很嚴重。此外，京東平臺上越來越多的品牌商入住，進一步豐富了京東的商品品類，同時保持了正品、低價的形象。為了性價比，你能不上京東?

此外，京東物流體系自2007年開始建設，至今擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境，以及達達網(wǎng)，整個京東的貨品均可實現(xiàn)倉、配、客全鏈條服務;構(gòu)建起211限時達、極速達、京準達及夜間配的時效服務體系，全方位滿足物流時效要求。截至2018第一季度，公司擁有大型倉庫515個，總面積約為1090萬平方米。豐富的GMV加上快速的物流，京東的忠實用戶非常多。

拋開對商品質(zhì)量的苛求，具有強大沖擊力的超低價格是拼多多用以拉新的一件利器。從某種意義上講，拼多多是在試圖營造一種讓消費者產(chǎn)生持續(xù)購物快感的方式，來取得超高流量和市場熱度。拼多多重點開拓的是三四級城市的長尾用戶，動用的低價策略顯然是最強悍的市場杠桿。不過，這里存在的問題恰恰是追求低價的初級用戶很難保持永久的忠誠度。

拼多多似乎并不希望對品牌進行突出的展示，這導致了品牌商在這里無所適從。作為現(xiàn)階段只有爆品和堆頭才有資格登堂入室的一隅集市，拼多多追求對擁有超高性價比的爆品進行展示，繼而只針對商品的功能用途對產(chǎn)品進行粗略劃分，弱化了品牌直接露出的機會，對于一些寄希望于通過品牌溢價獲取超高利潤的大品牌而言，自然會降低參與度。

大品牌的退避三舍，導致拼多多無法覆蓋足夠多的商品品牌和品類。同時，由于無法直接精準查詢設定的商品品牌品類，用戶只能借助逛集市模式搜尋自己感興趣的商品，這有可能會導致后者因在精力和時間方面消耗過大而放棄體驗。

拼多多未來，最關注的問題可能是如何做好品牌監(jiān)管、質(zhì)量管控和商家賦能。實際上，拼多多的用戶已經(jīng)達到3億，和京東一個體量，和阿里(5億用戶)也是一個數(shù)量級，但是其GMV距阿里和京東還較遠。拼多多現(xiàn)在處于野蠻生長的階段。

但拼多多是一個平臺電商，流量搜索和推薦是其盈利模式，那么對于經(jīng)銷商和供應商的賦能，是其未來能夠盈利的核心，而這，恰恰是拼多多欠缺的。

“筑墻積糧”圖謀野望

說到賦能，不得不得馬云的新零售以及京東的無界零售!

馬云眼中的新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

阿里巴巴在新零售策略落地上有幾種形式：盒馬鮮生、零售通線下超市、線下智慧門店、阿里智能。通過這幾種形式，阿里巴巴大力布局線下，一步步實現(xiàn)新零售的未來圖景。

劉強東的“無界零售”，不僅僅是線下+線上，而是零售活動本身融入到了生活中，用一種“潤物細無聲”的方式潛入生活的各個角落。它不僅僅是交易場景的碎片化，更是重新定義產(chǎn)業(yè)的邊界、重新定義人和企業(yè)的關系。

在過去的十幾里，京東通過打造B2C自營電商和建立自有物流體系，將服務體驗做到極致。在這一過程中積累了大量零售運營和服務的基礎。這其中，甚至像寶潔這樣的品牌商，將所有業(yè)務都交于京東，它只安心來做產(chǎn)品。

劉強東曾經(jīng)說過，無界零售將打破行業(yè)壁壘，讓零售滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個角落。無界零售的核心，從后端來講，就是供應鏈一體化，把供應鏈和產(chǎn)品、庫存、貨物全部升級成一個系統(tǒng)，減少品牌商的操作難度。而從前端來講，無界零售的核心就是滿足消費者隨時隨地消費的需求，這兩個核心是從來沒有變過。

而拼多多的商業(yè)大局尚處于起步階段，若要保持持續(xù)的增長力必須如下三方面建設：1.品牌升級，強品牌商家入駐，獲得品牌溢價收入，釋放主動購物意愿;2.擺脫騰訊的社交流量概念，培養(yǎng)自己的App忠實用戶;3.做好平臺管理，電商的渠道下沉核心應該是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品勝出。

與此同時，拼多多的營銷費用構(gòu)成開始發(fā)生變化，2017年拼多多銷售和營銷費用為13.4億元，占總收入的77.1%，其中廣告支出8.7億元，促銷支出2.7億元。2018年一季度拼多多銷售和營銷費用12.2億元，占總收入的87.9%，其中廣告支出5.8億元，促銷支出5.5億元。

在現(xiàn)階段，拼多多顯然更傾向于將主要資金投放在可以短時間內(nèi)刺激消費的促銷支出上，長遠品牌增值的廣告支出占比縮小。而這對于電商來說，關乎將來走的有多遠。

在淘寶、京東紛紛意識到危機感的今天，在物流倉儲、支付金融、平臺品控等各方面都毫無優(yōu)勢的拼多多，只剩下攫取騰訊流量這一薄弱的護城河了。勢如破竹的拼多多并非固若金湯，相反它仍有多處軟肋。而基礎設施的建設，如京東等老兵，早就布局多年，實力雄厚。

無論未來的電商如何走，競爭永遠存在，這對消費者來說是一件好事。對電商平臺來說，當競爭更加激烈的時候，會促使這些電商平臺在競爭之下保證他們能夠提供更好的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務和更公平的價格!

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