作者 | 樂西

【資料圖】

2023年5月1日，瑞幸咖啡（LKNCY）披露了2023年一季度業(yè)績。財報顯示，一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長84.5%；美國會計準則（GAAP）下凈利潤5.65億，相比去年同期的1980萬元增長超27倍，盈利能力大幅提升。

經(jīng)歷了三年多的筑底爬坡之后，瑞幸從去年開始全面扭虧為盈，但今年，連鎖咖啡市場又啟動了新的戰(zhàn)役，新晉品牌花樣繁多的優(yōu)惠補貼將現(xiàn)磨咖啡下探至“膝斬價”。

作為國內(nèi)最早將現(xiàn)磨咖啡單價拉低至20元區(qū)間的品牌，瑞幸很大程度上拉動了中國消費者、尤其是低線城市用戶的咖啡消費認知，這個市場教育的結(jié)果，是否會被今年初涌現(xiàn)的10元拿鐵、5元冰美式、甚至是9元SOE精品手沖的極致平價咖啡連鎖品牌所收割？

財報數(shù)據(jù)顯示，這輪價格戰(zhàn)對瑞幸的影響有限。一方面，盡管一季度競爭加劇，但瑞幸整體收入及盈利能力表現(xiàn)良好，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤為6.78億元人民幣，營業(yè)利潤率達到15.3%，相較去年同期的0.7%有強勁提升；另一方面，代表其“互聯(lián)網(wǎng)屬性”的月均交易客戶數(shù)一季度達到2949萬，同比增長84.6%，驗證了現(xiàn)有商業(yè)模式的粘性與韌性。

沖擊不可避免，但瑞幸過去幾年依靠超級單品、“自營+聯(lián)營”模式、數(shù)字化供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)所構(gòu)建的緩沖帶，有效抵消了一部分負面影響。

新管理層顯然不會重走“虧錢換份額”的老路，而“既要規(guī)模又要利潤”是全新的商業(yè)命題。厘清瑞幸的破題思路，或許也能為價格戰(zhàn)路徑依賴的中國咖啡行業(yè)開辟一種新可能。

打開市場，看價格更看“爆品”

“年輕化”已經(jīng)成為驅(qū)動瑞幸增長的主要動力。財報顯示，截至一季度，瑞幸累計消費客戶數(shù)達1.5億，其中3月消費客戶數(shù)突破3000萬，創(chuàng)歷史新高。

瑞幸基于數(shù)字化的爆款制造能力是其重要的拉新“抓手”。具體到一季度，新推出的碧螺知春拿鐵是瑞幸爆款制造的又一體現(xiàn)，這款“春季限定”首周銷量達到447萬杯，而4月推出的冰吸生椰拿鐵首周銷量則突破了666萬，相比去年兩款代表性新品椰云拿鐵、生酪拿鐵分別實現(xiàn)的首周銷量495萬、659萬，基本保持了爆款平均銷量水平。

如果要給每一個流行咖啡品牌的風(fēng)格進行分類，“奶咖”無疑是瑞幸最鮮明的標簽，把“牛奶+咖啡+X”的組合玩出各種花樣，是瑞幸能夠持續(xù)吸引年輕用戶的原因。

這和中國咖啡市場所處的發(fā)展階段、以及中國用戶的“咖啡飲品化”偏好密不可分。

在咖啡文化歷史悠久的歐洲國家，意式咖啡占主流，拿鐵或卡布奇諾這類咖啡飲品有固定的配方，蒸煮牛奶的溫度和奶泡比例都已被嚴格限定好了；同樣作為咖啡消費大國的美國，美國國家咖啡協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，60％的美國人飲用咖啡時不添加牛奶或甜味劑。

但在中國，咖啡消費呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，人們的口味并不固定。大量消費者不喜歡咖啡本身的酸澀與苦味，牛奶咖啡是普遍接受度更高的口味；另一方面，咖啡日常化飲用的習(xí)慣并不牢固，用戶需要被不斷觸發(fā)嘗新的欲望，混合了時令鮮果、節(jié)日氛圍的“創(chuàng)意特調(diào)”被證明是一種有效手段。

這也意味著，口味差異小、純靠拼低價的基礎(chǔ)款很難持續(xù)地吸引用戶，如果只落到“提神醒腦”的純粹功能性，現(xiàn)磨咖啡再如何打折也不會比速溶或凍干咖啡粉更具有性價比。只有持續(xù)打造有記憶點的獨家新品，才能避免新一代消費者的口味審美疲勞，維護相對高客單價的合理性，并在一眾平價連鎖的模糊印象中建立差異化品牌認知。

瑞幸在短短幾年間東山再起，就是抓住了爆品作為主要著力點?！案哳l上新—市場篩選—規(guī)模鋪量”的機制已經(jīng)成為明牌。

2021年推出的生椰拿鐵帶來月均一千萬的成交用戶，累計賣出3億杯；2022年4月推出椰云拿鐵后，當(dāng)季月均交易用戶突破了兩千萬。2020、2021、2022年，瑞幸分別上新了77、113、108款現(xiàn)制飲品，數(shù)量超過以新品驅(qū)動聞名的連鎖茶飲品牌。

這背后是一套數(shù)據(jù)驅(qū)動的研發(fā)機制：瑞幸將不同原料和口味全部以數(shù)據(jù)形式量化。在組織架構(gòu)上，瑞幸研發(fā)部門提前6-8個月規(guī)劃新品，內(nèi)部賽馬研發(fā)后由產(chǎn)品部門測試、第三方合作調(diào)研，最后交給優(yōu)化部門審核和落地。

當(dāng)基于流行趨勢的產(chǎn)品研發(fā)組合達到一定量級，爆款的出現(xiàn)就成了大概率事件，最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是每周上新、每季爆品。基于這套機制，瑞幸將老牌明星產(chǎn)品沉淀為銷售基本盤，再通過規(guī)?；闲陆影粲脩衾鹿δ?，讓用戶流量的蓄水和轉(zhuǎn)化形成了循環(huán)。

盈利改善，靠供應(yīng)鏈和數(shù)字化

除了新品驅(qū)動銷售廣開入口，運營效率的提升也是瑞幸持續(xù)優(yōu)化盈利表現(xiàn)的主要原因。

瑞幸的成本項中最大的幾塊分別是原材料成本、房租及運營費用、配送費、一般管理費、銷售和營銷費用。最近三年，瑞幸的原材料成本占營收比例持續(xù)下降，從2019年53.7%下降至2022年39%，今年一季度繼續(xù)保持在39.6%。

這得益于過去幾年的供應(yīng)鏈深耕，瑞幸先后和埃塞俄比亞、巴西、印尼等全球生豆產(chǎn)地簽署了大額采購計劃。剛剛過去的2022年里，瑞幸在埃塞俄比亞的咖啡生豆采購總量達到近1.7萬噸，其中精品咖啡豆的采購量達到4千噸。

采購規(guī)模與議價能力掛鉤。根據(jù)中信證券的研究，如果采用直接采購熟豆的模式，中間環(huán)節(jié)會產(chǎn)生20%-30%的溢價，規(guī)模上升后，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，成本優(yōu)勢就開始顯現(xiàn)。越是成熟的供應(yīng)鏈倉儲物流體系，損耗率就越低，這也是國際連鎖咖啡品牌能夠保持競爭力定價的原因。

大規(guī)模的生豆采購量也讓瑞幸對于“尋豆”這件事有了更多話語權(quán)。2023年2月，瑞幸組織了專業(yè)尋豆師團隊深入全球咖啡原產(chǎn)地，希望從源頭挖掘更新產(chǎn)季、更高品質(zhì)的咖啡豆。

近日，瑞幸又在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室，建立嚴格品控標準和規(guī)范化流程。

同時，瑞幸分別在江蘇、福建建立了烘焙基地，形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，云南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。

從生豆采購到烘焙加工，瑞幸對產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度介入，保障了原材料的高品質(zhì)和長期穩(wěn)定供應(yīng)，也提升了對原料采購成本的把控能力。

這帶來了奶咖產(chǎn)品之外的另一種新品開發(fā)路徑。2023年初瑞幸推出的SOE花魁，就是和埃塞俄比亞花魁種植園主展開的深度定制。

SOE即Single Origin Espresso，翻譯為“單一產(chǎn)地咖啡豆制作的濃縮咖啡”，和濃郁的奶咖相比，SOE的特點在于可以讓消費者細細品味不同產(chǎn)區(qū)咖啡豆和烘培工藝帶來的細膩、復(fù)雜的風(fēng)味，也被視為深度愛好者的“進階”之選。

但頂級咖啡豆產(chǎn)量極其有限，坐等收購的是全球買家，這也是精品咖啡館售價高昂的原因?？Х榷巩a(chǎn)業(yè)鏈長、環(huán)節(jié)復(fù)雜、整合壁壘較高，中小企業(yè)在成本控制和品質(zhì)保證上難以和頭部品牌競爭，如果沒有對產(chǎn)業(yè)鏈的強把控，就很難獲得穩(wěn)定、高品質(zhì)的貨源，反過來，成熟的國際供應(yīng)鏈和研發(fā)體系有望促成更多SOE爆款的出現(xiàn)，帶領(lǐng)中國消費者進入到新階段。

瑞幸主打SOE的高端系列小黑杯，單價比普通咖啡售價高出20%-30%，有了稀缺性，就能不卷價格戰(zhàn)。

另一個值得關(guān)注的是，瑞幸的數(shù)字化投入開始進入降本提效的收成期。

瑞幸基本采用進口全自動化咖啡設(shè)備，店員根據(jù)訂單在屏幕上點擊對應(yīng)產(chǎn)品，萃取出咖啡液后再按照規(guī)定添加配料，可實現(xiàn)“2分鐘做完1單”的標準化出品；門店進貨不依靠店長決策，而是根據(jù)訂單自動計算，既保障需求也保證新鮮；所有設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，后臺可監(jiān)控運行狀態(tài)，店長能實時查看每日售賣的訂單數(shù)量。

瑞幸的數(shù)字化體系不僅覆蓋了咖啡制作的全鏈路，而且隨著門店量級擴大，形成了一套包括門店選址、人員排班、物料管理等在內(nèi)的管理組合拳。例如，在如何選址方面，瑞幸有一套精準模型，通過大數(shù)據(jù)追蹤精準定位潛在用戶密集區(qū)域，覆蓋大量商務(wù)寫字樓和年輕社區(qū)。

基于此，瑞幸逐步樹立起“專業(yè)、年輕、時尚、健康”的品牌調(diào)性，并把這些理念落地到產(chǎn)品、營銷和運營全流程中?！吨袊鞘羞B鎖咖啡消費報告》顯示，在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費者中，瑞幸占比達到了25%以上，抓住了新興城市的年輕群體。

低價就能卷出規(guī)模嗎？

運營成本的優(yōu)化為瑞幸在這一輪的價格戰(zhàn)里騰出了更大空間。

今年4月1日起，瑞幸開啟店慶活動，每周推出價格為9.9的咖啡單品。和競品純燒錢補貼的差別在于，9.9元這個價格下，瑞幸門店還有薄利，雖然單杯利潤率下降了，但銷量提升40%以上，瑞幸內(nèi)部已將價格戰(zhàn)時間定為2-3年，“因為每杯都賺錢?！?/strong>

無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是成本控制，瑞幸的運營模式有一個大前提——規(guī)模。規(guī)模攤平成本，性價比和盈利才能兼得；規(guī)模篩選數(shù)據(jù)，爆品才能源源不斷地從大批量的用戶消費中跑出來。

但規(guī)模也是價格戰(zhàn)沖擊之下資本市場最擔(dān)憂的一點，能否繼續(xù)保持快速增長，成為瑞幸估值突破的關(guān)鍵點。

瑞幸的擴張模式和星巴克或其他平價咖啡連鎖都有所不同。

星巴克在中國門店采用完全自營，這樣做的好處是統(tǒng)一服務(wù)標準，但不可避免存在擴張慢、盈利慢的問題。今年來加速狂奔的新晉咖啡連鎖品牌，基本采用加盟或聯(lián)營制，但無論是低線城市單店模型還是供應(yīng)鏈管理，均沒有完全跑通，激進擴張的背后可能存在閉店潮隱憂。

瑞幸的模式是“自營+聯(lián)營”。一季度財報顯示，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)達到9351家，其中自營和聯(lián)營分別占比67.5%、32.5%；第一季度凈新增門店1137家，其中包含兩家新加坡門店，總門店數(shù)量環(huán)比增長13.8%，相當(dāng)于每兩小時開一家店。

效率是速度的前提，瑞幸自營門店一季度的利潤率達到25.2%，為聯(lián)營門店的擴張打了個樣?；谶@套運營模板，瑞幸為聯(lián)營門店輸出一整套從門店選址到運營管理的標準化方案，在高效下沉的同時，保證產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。

去年12月，瑞幸向9省41個城市開放聯(lián)營門店招募，今年1月又開啟新一輪計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中33個城市為新增。

在業(yè)績發(fā)布后的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一預(yù)判，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現(xiàn)，成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌。

“過去三年，我們構(gòu)建了一套行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化選址與門店拓展管理系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)分析研判，我們認為，無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多，市場空間遠遠沒有達到飽和，并且隨著中國咖啡消費的加速普及推廣，開店數(shù)量空間還在持續(xù)擴大。”郭謹一表示。

開店速度某種程度上決定了搶占消費者的味蕾速度。咖啡店依賴于選址區(qū)位，大客流量商場和寫字樓位置有限，瑞幸搶先占住了低線城市的“有利地形”，也就相當(dāng)于將潛在的對手擠出了這個商圈。

但“健康”的規(guī)模不僅要看數(shù)量，也要看經(jīng)營質(zhì)量，能否在其價格區(qū)間內(nèi)實現(xiàn)品質(zhì)、盈利、品牌等多種要素的均衡。這也是為什么瑞幸始終強調(diào)以數(shù)字化作為決策指導(dǎo)，實際上，在2020年時，瑞幸一度暫時放緩開店速度，等到單店模型打磨改善后，再重新進入擴張軌道。

中信證券研報顯示，當(dāng)前中國人均年咖啡消費杯數(shù)僅9杯，遠低于成熟市場如美國（327杯）、日本（280杯），低于全球平均水平161杯；人均咖啡店數(shù)量僅0.7家，低于日本（5.3家）、英國（3.9家）、美國（1.9家）等。

以未來二十年的增長潛力視角來看，中國現(xiàn)磨咖啡市場仍有長遠的發(fā)展空間。

用低價和加盟擴張來內(nèi)卷，短期內(nèi)必然會造成市場格局的變化，但就中長期而言，犧牲利潤的“以價換量”很難持續(xù)，跑通商業(yè)模式最后還是要回到零售業(yè)最根本的問題上，坪效、人效、品效。從這個角度看，瑞幸不必再卷價格戰(zhàn)，也能在市場上找到自己的生存區(qū)間。