石維磊、谷重慶、Lekuan Zhang/文 零售業(yè)是個(gè)古老的行業(yè)，過去曾經(jīng)有過幾次大的變革，如連鎖大賣場(chǎng)的出現(xiàn)。如今，無人便利店已然出現(xiàn)，Amazon Go便是其中的典型代表。無人便利店并非真的無人，其關(guān)鍵在于省去了收銀的環(huán)節(jié)，在節(jié)約人力的同時(shí)，改善了顧客的購物體驗(yàn)。

(資料圖片僅供參考)

這顯然是零售業(yè)未來的發(fā)展方向。在這場(chǎng)翻天覆地的變革中，順應(yīng)潮流、積極參與的公司不一定會(huì)成功，但漠視這一趨勢(shì)的公司肯定會(huì)逐步衰落。既然如此，我們究竟該如何看待目前的局面和未來的發(fā)展？這場(chǎng)零售業(yè)革新又將帶來什么？

無人便利店的崛起

雖然我們經(jīng)常談信息化和數(shù)字化，實(shí)際上兩者不是一回事。信息化指公司將各方面的信息收集匯總，但并不利用這些信息進(jìn)一步提升運(yùn)營效率。換句話說，信息化只是走了公司管理的第一步，第二步才是數(shù)字化。

數(shù)字化的本質(zhì)是利用公司在經(jīng)營中獲得的大數(shù)據(jù)，處理后反過來作用于經(jīng)營行為，其根本目的是降本增效。舉例來說，連鎖便利店每天會(huì)賣出大量商品，哪些商品銷售得多，哪些商品銷售得少，什么商品應(yīng)擺在什么位置上，貨架是設(shè)計(jì)成三層還是四層……這些問題都可以通過大數(shù)據(jù)分析了解其中的規(guī)律，甚至可以做到千店千面。這些原本“沉睡”中的數(shù)據(jù)就“蘇醒”成為提高公司運(yùn)營效率的抓手。

當(dāng)前，數(shù)字化最熱門的主題就是無人便利店，如美國科技公司亞馬遜旗下的無人便利店Amazon Go。其第一家便利店于2016年12月5日向亞馬遜員工開放，2018年1月22日向公眾開放。

顧客進(jìn)店前只需下載Amazon Go的APP，將其與亞馬遜賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)。顧客進(jìn)入Amazon Go前打開App生成一個(gè)二維碼，掃描此碼就可進(jìn)入便利店。進(jìn)入便利店后，顧客可以像在普通便利店那樣選購商品，只不過購物結(jié)束后不用結(jié)賬就可直接離開。不久，手機(jī)就會(huì)收到Amazon Go發(fā)來的賬單，并自動(dòng)在關(guān)聯(lián)的亞馬遜賬戶扣款。

Amazon Go的無人便利店安裝了大量攝像頭，用于識(shí)別顧客的各種動(dòng)作，如顧客在哪個(gè)貨架前停留的時(shí)間，購買哪種商品較多等等。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，Amazon Go可以隨時(shí)調(diào)整便利店商品的種類、商品布局等。作為智能化的管理方法，它代替了傳統(tǒng)依靠售賣者經(jīng)驗(yàn)管理便利店的方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客信息的自動(dòng)化捕捉。因此數(shù)字化也被稱為數(shù)智化。

不過，Amazon Go的無人便利店并非真的完全無人，有員工在門口歡迎顧客及答疑解惑，便利店里面有人制作各種鮮食，如三明治和沙拉。另外，由于美國禁止21歲以下的人飲酒，因此酒類售賣區(qū)還有專人查看證件。

Amazon Go最大的突破在于省掉了收銀的環(huán)節(jié)，用它自己的話說就是沒有排隊(duì)（No Line），沒有結(jié)賬（No Check Out），真正實(shí)現(xiàn)“拿了即走”（Just Walk Out）。從這些方面看，Amazon Go是將“無人與有人”相結(jié)合的一種零售業(yè)態(tài)形式。

到目前為止，亞馬遜已經(jīng)在紐約、西雅圖、舊金山和芝加哥等城市開設(shè)了28家Amazon Go。Amazon Go啟發(fā)了許多國家的零售業(yè)企業(yè)，包括中國，大家紛紛開始研究和實(shí)踐這種業(yè)態(tài)。林捷創(chuàng)立的簡(jiǎn)24便是這條新賽道上的探索者。在接受億歐智庫采訪時(shí)，林捷提到“簡(jiǎn)24是與Amazon Go模式最相似的無人便利店”：簡(jiǎn)24同樣省去收銀環(huán)節(jié)，不需要排隊(duì)和結(jié)賬。

盡管對(duì)標(biāo)Amazon Go，簡(jiǎn)24在技術(shù)上還是面臨不小差距。Amazon Go使用了感測(cè)器整合（Censor Fusion）、計(jì)算機(jī)視覺（Computer Vision）以及深度學(xué)習(xí)算法（Deep Leaning Algorithm）等尖端技術(shù)。同時(shí)，Amazon Go僅通過天花板上安置的攝像頭就能感知顧客位置，并在每層貨架配備攝像頭采集與識(shí)別顧客拿起來的商品。

相比之下，簡(jiǎn)24需要在天花板及貨架安置攝像頭來感知顧客的位置。不僅如此，林捷坦言，識(shí)別商品用的重力傳感器，是他“在淘寶上幾塊錢買回來的”。

科技上的差距，也轉(zhuǎn)化成效用上的差距?！敦?cái)富》雜志曾報(bào)道Amazon Go可同時(shí)容納20名左右的顧客。簡(jiǎn)24雖宣稱能夠支持10名顧客，但據(jù)體驗(yàn)者反映，第一家門店實(shí)際上每次只放3名或更少顧客進(jìn)入。林捷表示簡(jiǎn)24的判斷準(zhǔn)確率為80%，而體驗(yàn)者的實(shí)際估算低至50%。兩者銷售額也有較大差距：按照每天6000元人民幣左右的銷售額計(jì)算，簡(jiǎn)24年銷售額約為220萬人民幣；而Amazon Go門店年銷售額預(yù)計(jì)為1000萬人民幣左右。

總體來說，簡(jiǎn)24在一定程度上模擬出了前沿?zé)o人便利店的愿景，但由于科技上的缺陷，平效與準(zhǔn)確率等均達(dá)不到商業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)。但簡(jiǎn)24對(duì)于無人便利店在中國的發(fā)展依舊有著借鑒意義。林捷的嘗試與探索使整個(gè)中國無人便利店行業(yè)距離降本增效、提高企業(yè)運(yùn)營效率的最終理想更進(jìn)一步。

但這里有一個(gè)問題：亞馬遜是一家沒有零售業(yè)務(wù)的科技公司，簡(jiǎn)24也是新創(chuàng)企業(yè)，他們可以從零開始、一步到位建立無人便利店，沒有既得利益集團(tuán)的羈絆。但傳統(tǒng)零售企業(yè)有大量存量門店，雖說也可以像亞馬遜一樣開辟無人便利店業(yè)務(wù)，但改造現(xiàn)有門店依然是繞不過去的坎。和所有變革一樣，這些行為在實(shí)踐中會(huì)遭遇很大阻力，我們?cè)撊绾慰朔@些阻力？

克服數(shù)字化變革的阻力

所有的變革都會(huì)涉及利益的重新分配。有人得利，有人利益受損，無數(shù)變革都是因?yàn)闆]有處理好這個(gè)問題而夭折的。開設(shè)無人便利店為代表的數(shù)字化變革，同樣會(huì)面臨這個(gè)問題。

企業(yè)的數(shù)字化變革是件非常艱險(xiǎn)的事，同時(shí)也是不可阻擋的趨勢(shì)。哪個(gè)企業(yè)先行一步，就會(huì)占據(jù)先機(jī)?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)對(duì)這個(gè)看法有共識(shí)，關(guān)鍵在于如何執(zhí)行。

阻力1：公司上下對(duì)無人便利店的抵觸

讓人們接受新鮮事物總會(huì)遇到困難。在舊有利益格局下，形成慣性的公司上下，可能對(duì)無人便利店都不了解，不了解就可能帶來抵觸。推動(dòng)各方了解無人便利店，進(jìn)而支持相關(guān)變革就顯得尤為重要。

第一，公司領(lǐng)導(dǎo)者一定要對(duì)變革鼎力支持。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者一定想明白這件事情的意義，且有推行的決心。從動(dòng)機(jī)上講，員工的想法也很簡(jiǎn)單，一旦數(shù)字化后，很多工作就由機(jī)器完成，公司會(huì)減少用人。可能面臨失業(yè)的人當(dāng)然不希望推行數(shù)字化變革。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的意志很堅(jiān)決，員工表面上不能硬鬧，但他們會(huì)用軟辦法應(yīng)對(duì)：今天說系統(tǒng)用起來不方便，明天說系統(tǒng)耽誤了時(shí)間。說得多了，領(lǐng)導(dǎo)者的意志可能會(huì)開始動(dòng)搖，動(dòng)搖的時(shí)間長了就會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者覺得這場(chǎng)變革得不償失，最終停止數(shù)字化變革的進(jìn)程。

第二，盡量讓中高層管理人員認(rèn)識(shí)到，這場(chǎng)變革不但不會(huì)損害反而會(huì)增大他們的利益。怎么做到這一點(diǎn)？首先是做到流程的充分優(yōu)化，將線上線下的流程跟中高層管理人員講清楚，讓他們認(rèn)識(shí)到這是在實(shí)現(xiàn)他們?cè)揪拖胱龅氖虑椤?/p>

以采購這個(gè)零售企業(yè)腐敗重災(zāi)區(qū)為例。普通員工剛做采購時(shí)，容易接受供應(yīng)商的賄賂，但隨著職位的躍遷，他擺脫這些東西的動(dòng)力會(huì)越來越大。當(dāng)成為公司中高層時(shí)，他與公司的利益越發(fā)緊密，有的公司會(huì)給予中高層股份或期權(quán)作為激勵(lì)，這時(shí)供應(yīng)商的那些賄賂就看不上了。對(duì)于采購的腐敗，他們就有了治理的想法，但這里面涉及很多人，他們經(jīng)常只能望洋興嘆。

這時(shí)假如有一套數(shù)字化管理系統(tǒng)，公司做反腐敗這件事情的難度會(huì)大大下降。比如在系統(tǒng)加持下，采購人員的工作就是選品、談價(jià)，這些工作做完就是智能合約、智能訂貨，一連串動(dòng)作都不用人力操作。假如采購員想在價(jià)格上玩貓膩，系統(tǒng)也可以有所限制，如系統(tǒng)規(guī)定某種商品的毛利要20%，但采購員上報(bào)的是15%，這時(shí)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)阻止交易，要求采購員解釋減少的5個(gè)百分點(diǎn)是怎么回事。過去無所謂的事情，現(xiàn)在被系統(tǒng)管理了起來。從這個(gè)角度看，數(shù)字化能夠做到這些中高層一直想做而沒做的事情。

第三，要讓基層員工覺得，雖然數(shù)字化變革會(huì)導(dǎo)致部分人失業(yè)，但留下來的人會(huì)掙更多。比如過去是三人分1萬元，現(xiàn)在是兩人分9000元，雖然工作量比以前大，但錢賺得更多了。通過數(shù)字化變革省下來的錢，從中拿出部分分給留下的人，這會(huì)促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)，最后把那些積極肯干的人留下來。

阻力2：公司領(lǐng)導(dǎo)者不了解新技術(shù)的意義

下一個(gè)問題是如何讓公司領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)持下去的動(dòng)力，其中最重要的是讓領(lǐng)導(dǎo)者充分明白認(rèn)識(shí)新技術(shù)的意義。現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有五六十歲了，要讓他們接受數(shù)字化變革的概念很難。

其中有三種途徑可能會(huì)對(duì)此有幫助：一是去商學(xué)院進(jìn)修；二是請(qǐng)業(yè)界專業(yè)人士擔(dān)任戰(zhàn)略方面的高管，隨時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)者灌輸新知；三是請(qǐng)外腦來幫助其制定相關(guān)規(guī)劃，如請(qǐng)咨詢公司做相關(guān)領(lǐng)域的咨詢。

阻力3： 對(duì)前提假設(shè)的錯(cuò)誤認(rèn)知

通過數(shù)字化來革新公司的運(yùn)作流程，建立新零售的模式，終極目標(biāo)是建立無人便利店。在這個(gè)過程中，企業(yè)會(huì)遇到哪些困難？有哪些坑需要規(guī)避？許多商業(yè)邏輯是建立在一些前提假設(shè)之上的，對(duì)前提假設(shè)的認(rèn)知不足最終導(dǎo)致了挫敗。

第一，鮮食是便利店引流的關(guān)鍵。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)和畢馬威中國2022年9月發(fā)布的《2022年中國便利店發(fā)展報(bào)告》（下稱《2022年報(bào)告》）顯示：2021年鮮食商品銷售占比16.9%，而2019年該指標(biāo)尚為7.8%。鮮食有極強(qiáng)的引流作用，成為用戶進(jìn)入便利店的重要驅(qū)動(dòng)力，進(jìn)而帶動(dòng)顧客購買香煙、零食和飲料等交叉商品，促成客單價(jià)的最大化。然而，時(shí)至今日，無人便利店在這方面，仍無法與傳統(tǒng)便利店相競(jìng)爭(zhēng)。

我們可以從三個(gè)角度，將簡(jiǎn)24無人便利店與7-ELEVEN便利店做對(duì)比。第一，客戶體驗(yàn)的角度。顧客第一次來簡(jiǎn)24購物需注冊(cè)，刷臉進(jìn)門，接下來的購物活動(dòng)與普通便利店無太大差別，顧客可以在購物后“拿了即走”，購物體驗(yàn)要好于7-ELEVEN。第二，運(yùn)營的角度。簡(jiǎn)24一般有兩個(gè)員工，一個(gè)負(fù)責(zé)店內(nèi)的鮮食供應(yīng)，一個(gè)指導(dǎo)顧客一些技術(shù)問題，如如何注冊(cè)等，并從事貨架整理和店面清潔等工作，平均下來每個(gè)店比7-ELEVEN要節(jié)省1.5個(gè)人。但由于選址和商品豐富程度的問題，簡(jiǎn)24的日均銷售額與7-ELEVEN存在較大差距，前者日均銷售額約為6000多元人民幣；7-ELEVEN則高達(dá)約1萬人民幣。相比之下，簡(jiǎn)24的平效（每日每平方米的銷售額，是衡量便利店效率的關(guān)鍵指標(biāo)）低于7-ELEVEN。第三，系統(tǒng)的角度。簡(jiǎn)24在建立初期就是全渠道的，即可以網(wǎng)上下單；當(dāng)時(shí)7-ELEVEN是無法網(wǎng)上下單，但現(xiàn)在經(jīng)過數(shù)字化改造后也可以網(wǎng)上下單，因此這方面兩者現(xiàn)在沒有什么不同。

第二，人工成本。在中國，技術(shù)投入所帶來的人工成本下降與技術(shù)投入本身相比，到底孰大孰小？《2022年報(bào)告》顯示：2021年中國金牌便利店的正式員工，年平均工資為51351元人民幣，上海的平均工資會(huì)更高一些。我們假設(shè)年平均工資為6萬元人民幣，假如可以省掉兩人，一年可節(jié)省12萬；假如可以省掉3人，一年可以節(jié)省18萬。簡(jiǎn)24第一家門店的技術(shù)投資是100萬元，后期有所下降，但也還要60萬人民幣，這意味著技術(shù)上的投資至少需要3年才能回本。

另外，對(duì)于一些傳統(tǒng)的便利店來說，假如要改造成無人便利店，軟硬件的投入也是不菲的支出。以攝像頭為例，目前安裝一個(gè)攝像頭的成本約是1000元。表面上看似乎不多，但一家大的便利店運(yùn)營商，可能有上萬家門店。以全國門店數(shù)排名第一的易捷為例，2021年全國門店數(shù)為2.8萬家，一個(gè)門店裝一個(gè)攝像頭的總成本就是2800萬，這還沒有計(jì)算背后的軟件開發(fā)成本?！?022年報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：平效前20%的企業(yè)，其2021年的凈利潤率為2.84%，這意味著要覆蓋這2800萬元的成本，銷售額必須達(dá)到約10億元，這不是小數(shù)字。

其次，在發(fā)達(dá)國家，如日本，人工成本很高，雇主的選擇范圍較窄，很不好招人，因此推行無人便利店的需求很高。日本招聘網(wǎng)站求人ボックス數(shù)據(jù)顯示，2022年日本便利店全職員工平均月收入為30萬日元（約為2000美元）。上文已述，2021年上海便利店的平均月薪為約為5000元人民幣人民幣（約700美元），日本幾乎是上海的三倍。從這點(diǎn)來說，無人便利店應(yīng)該先從發(fā)達(dá)國家開始發(fā)展，而非發(fā)展中國家。

阻力4：技術(shù)上的高投入對(duì)公司運(yùn)營的不利影響

無人便利店是用技術(shù)手段替代人工，但從技術(shù)角度看，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)很困難。想象一下：店里那么多人，各種動(dòng)作都有，要讓機(jī)器去識(shí)別這些動(dòng)作，并最后做出顧客購買哪些商品的判斷，這不是一件容易的事情。為克服這些困難，林捷在技術(shù)上投入了大量資金，很快就燒光了融來的錢，最后的結(jié)果是技術(shù)問題沒有完全解決，商業(yè)化的問題也沒有解決，項(xiàng)目很快就陷入困境。

數(shù)字化變革的未來

1、數(shù)字化與自動(dòng)售貨機(jī)的變革

數(shù)字化變革是大勢(shì)所趨，而未來的發(fā)展方向在哪里？智能自動(dòng)售貨機(jī)可能是下一個(gè)投資熱點(diǎn)。

傳統(tǒng)自動(dòng)售貨機(jī)的補(bǔ)貨主要靠人工，劃區(qū)包干，靠人的經(jīng)驗(yàn)判斷哪些售貨機(jī)大概缺什么商品，再帶上商品去補(bǔ)貨。這樣做有兩個(gè)缺點(diǎn)：一是有的貨物帶少了，導(dǎo)致貨架空置；二是貨帶多了，白白浪費(fèi)時(shí)間和精力。尤其貨帶少的情況非常影響購物體驗(yàn)，因?yàn)樽詣?dòng)售貨機(jī)只有一二十種商品，如可樂只有一種，可替代的商品非常少。這和便利店不同，便利店至少有上百種商品，一種商品沒有了，一般會(huì)有其它類似商品來替代，對(duì)購物體驗(yàn)的影響相對(duì)較小。

現(xiàn)在，智能自動(dòng)售貨機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，通過某種方式與后臺(tái)相聯(lián)系，可以準(zhǔn)確告訴補(bǔ)貨人員哪臺(tái)售貨機(jī)哪類商品需要補(bǔ)多少貨，補(bǔ)貨人員不用擔(dān)心少帶或多帶商品。這樣的效果之一是效率提升：過去，一個(gè)人只能管20臺(tái)售貨機(jī)，現(xiàn)在或許能管100臺(tái)。

然而，自動(dòng)售貨機(jī)存在一個(gè)天生劣勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)壁壘較低。Frost & Sullivan數(shù)據(jù)顯示：2021年中國自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量92.45萬臺(tái)，較2020年增加16.99萬臺(tái)，同比增長22.52%；中國累計(jì)自動(dòng)售貨機(jī)行業(yè)企業(yè)注冊(cè)數(shù)量達(dá)10615家，僅2020年就注冊(cè)1530家。

面對(duì)大量涌入自動(dòng)售貨機(jī)賽道的玩家，企業(yè)如何提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升行業(yè)進(jìn)入的壁壘變得尤為關(guān)鍵。路徑之一便是通過數(shù)字化帶來技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧運(yùn)營系統(tǒng)及供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)快速消費(fèi)品零售的數(shù)字化和自動(dòng)化，精確控制運(yùn)營成本。

2、國際化是中國無人便利店企業(yè)的必由之路

發(fā)達(dá)國家的人工很貴，對(duì)無人便利店的需求高；同時(shí)，發(fā)達(dá)國家普遍面臨的老齡化問題會(huì)減少勞動(dòng)力供給，進(jìn)一步推高勞動(dòng)力成本。由于社會(huì)勞動(dòng)力減少和勞動(dòng)力成本上升，日本最大便利店7-ELEVEN就正在逐步削減營業(yè)時(shí)間。全家便利店正在上線機(jī)械臂以填補(bǔ)勞動(dòng)力缺口。日經(jīng)新聞網(wǎng)2022年7月調(diào)查顯示：日本35%零售企業(yè)面臨人手短缺。

因此，中國完全可以向日本這樣的國家輸出相關(guān)技術(shù)和商業(yè)模式，或?qū)⑾嚓P(guān)的后臺(tái)工作放在中國做以降低成本。在這方面，不少中國企業(yè)已經(jīng)開始有所嘗試，但目前還缺乏實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。不過在未來十年，這種趨勢(shì)應(yīng)該是不會(huì)改變的。

3、國內(nèi)無人便利店適合的區(qū)域

由于勞動(dòng)力成本等方面的問題，無人便利店在國內(nèi)缺乏大規(guī)模普及的環(huán)境，但這并不意味著它在所有地方都不適合。在一些人流較少、仍有需求的地方，可以考慮開無人便利店，如游覽區(qū)的山頂。這些地方有人流，但不足以養(yǎng)起一家有人便利店，比較適合無人便利店。此外，旅游業(yè)的季節(jié)性較強(qiáng)，淡季和旺季的客流量和銷售差距明顯。相較在景區(qū)布局人工經(jīng)營便利店，無人便利店更能適應(yīng)旅游行業(yè)的變化，且成本比人工低得多，能夠確保在使用中可以對(duì)店內(nèi)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。

4、無人便利店的羈絆與未來

實(shí)際上當(dāng)前技術(shù)下，完全的無人便利店是不存在的，Amazon Go也做不到。換句話說，零售業(yè)數(shù)字化變革的趨勢(shì)不可阻擋，但當(dāng)前哪些東西可以實(shí)現(xiàn)，哪些無法實(shí)現(xiàn)，哪些有商業(yè)價(jià)值，哪些暫時(shí)沒有商業(yè)可行性，這都是企業(yè)家需要慎重考慮的問題。

在經(jīng)歷不成功的創(chuàng)業(yè)后，林捷認(rèn)為，完全靠機(jī)器（即人工智能，數(shù)字化變革的極端形式）做無人便利店是不切實(shí)際的。人會(huì)犯錯(cuò)，機(jī)器同樣會(huì)犯錯(cuò)。假如機(jī)器把A買的東西算到了B頭上，這會(huì)大大降低顧客的購物體驗(yàn)。因此林捷認(rèn)為，應(yīng)該采取“機(jī)器加人工”的方式來經(jīng)營便利店。由機(jī)器完成80%的工作，人來完成剩下20%的疑難雜癥。

當(dāng)前，數(shù)字化變革中的有些東西已經(jīng)在零售業(yè)的實(shí)踐中，且效果頗佳；而有些東西還不成熟，或還不具備實(shí)踐條件。未來，隨著數(shù)字化軟硬件成本的下降，或許這些東西會(huì)慢慢成為現(xiàn)實(shí)。零售企業(yè)必須順應(yīng)數(shù)字化變革這一必然趨勢(shì)，雖然現(xiàn)在還有種種限制，但數(shù)字化變革一定會(huì)有光明的未來。

（石維磊系長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授，谷重慶系長江商學(xué)院案例研究中心高級(jí)研究員，Lekuan Zhang系數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目研究助理，長江商學(xué)院經(jīng)濟(jì)大數(shù)據(jù)研究中心助理研究員周毅對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)，感謝簡(jiǎn)24智慧零售創(chuàng)始人兼CEO林捷對(duì)本文的幫助）

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