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最新:靠賣三明治,兩位企業(yè)家在全球開了3.7萬家店,價值100億美元
2023-02-10 14:00:53來源: 創(chuàng)業(yè)邦

創(chuàng)業(yè)邦(ID:ichuangyebang)原創(chuàng)

作者丨蘇敏

編輯丨信陵


(資料圖)

題圖丨賽百味中國官方微博

說起洋快餐,三明治受歡迎的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于漢堡和披薩。全球最大的三明治品牌賽百味(Subway)進(jìn)入中國28年了,幾乎沒啥存在感。

但對餐飲業(yè)來說,一則外媒的報(bào)道還是引發(fā)了騷動。據(jù)WSJ消息,賽百味正在尋求出售,估值或超100億美元。

100億美元是什么概念?2月9日,中國的呷哺呷哺收盤市值為86億港元(10.98億美元),味千中國的收盤市值9.5億港元(約1.21億美元)。

僅靠一個單品,公司就值100億美元,希望做大的餐飲企業(yè)家肯定擁有這個夢想。但與國內(nèi)眾多新消費(fèi)品牌項(xiàng)目相比,賽百味百億美元估值背后是扎扎實(shí)實(shí)的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

以門店數(shù)量計(jì),它是美國最大的餐飲連鎖品牌。在美國本土有2萬多家門店,星巴克第二(1.5萬家),麥當(dāng)勞第三(1.3萬家)。

根據(jù)Franchise Chatter統(tǒng)計(jì),在三明治賽道,賽百味的門店數(shù)量更是大大領(lǐng)先老二Arby"s(3500家)、老三Jimmy John’s(2600家)。以營業(yè)收入論,2022年賽百味實(shí)現(xiàn)營收104億美元,是Arby’s的兩倍,Jimmy John’s的五倍。

“三明治之王”賽百味,創(chuàng)立于1965年,由弗雷德·德盧卡(Fred DeLuca)和彼得·巴克(Peter Buck)兩個創(chuàng)始人家族持有。半個多世紀(jì)以來,這家創(chuàng)業(yè)初期沒有拿過外部投資的私人企業(yè),從來沒想過上市融資和套現(xiàn)。此番尋求出售自然會引發(fā)商界關(guān)注。

不可否認(rèn),近幾年賽百味的經(jīng)營出現(xiàn)了下滑,但它憑借古老的加盟模式,堅(jiān)持深耕三明治賽道幾十年,成長為全球最有價值的連鎖快餐品牌之一,其經(jīng)驗(yàn)絕對值得借鑒。

曾是全球門店最多的連鎖餐飲品牌

1965年,17歲的弗雷德·德盧卡高中畢業(yè),家境并不富裕的他,不得不想辦法賺取大學(xué)學(xué)費(fèi)。為此,他向父親的朋友彼得·巴克請教。

巴克是哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)博士,當(dāng)時在為核電站、核潛艇工作。他給德盧卡的建議是開一家三明治小餐廳,并且提供了1000美元啟動資金,成為聯(lián)合創(chuàng)始人。這筆不大的投資,也讓巴克最終成為億萬富翁。

彼得·巴克

1965年,德盧卡在美國康涅狄格州開了第一家三明治餐廳,主要售賣1英尺長的“潛水艇”三明治。為了感謝彼得·巴克的支持,店名叫作Pete’s Super Submarines。

第一家餐廳很成功,收入用來支付學(xué)費(fèi)沒什么問題,德盧卡和彼得還制定了10年內(nèi)開32家店的目標(biāo),并把餐廳名稱改為賽百味(Subway)。

然而,他們低估了新增門店的難度,到1974年才開了16家餐廳,距離當(dāng)初的目標(biāo)只完成了一半。

怎樣才能把連鎖餐廳開得又快又好?在考察了麥當(dāng)勞的成功案例后,兩人最終決定,采用加盟模式來發(fā)展。

不同的是,賽百味將加盟門檻設(shè)置得很低,單店投資額只需麥當(dāng)勞的十分之一,開第二家店加盟費(fèi)還會更低。

這一策略延續(xù)至今,根據(jù)美國《QSR》雜志統(tǒng)計(jì):賽百味的加盟費(fèi)是1.5萬美元,總投入最低10萬美元就可以開一家店;而麥當(dāng)勞的加盟費(fèi)是4.5萬美元,設(shè)備、裝修等所有費(fèi)用算下來,至少需要投資100萬美元。

投入少、回報(bào)周期短,這種“小本經(jīng)營”的模式很快吸引到大批加盟商。相當(dāng)一部分賽百味店主是個人或家庭,包括英語水平不高的移民、工作不久的小白領(lǐng)等。賽百味官網(wǎng)顯示,目前全球3.7萬多家餐廳,共有2萬多名特許加盟商,也就是說,平均每個加盟商擁有不到2家店。

不過,賽百味的業(yè)績抽成相對更高,占到門店?duì)I業(yè)額的12.5%(服務(wù)費(fèi)8.5%和營銷費(fèi)4%)。麥當(dāng)勞的這一數(shù)據(jù)則是4%。不管加盟店經(jīng)營情況如何,品牌方都能從加盟商處收取一定費(fèi)用,可以說是個穩(wěn)賺不賠的生意。

德盧卡本人稱得上是“開店狂人”?!队绊懥Α芬粫淖髡呶鲓W迪尼寫道,他曾在20世紀(jì)90年代問過德盧卡,為什么要在賽百味的餐巾紙上印這樣一句話:2001年開10000家店。

德盧卡回答說:“我把目標(biāo)寫下來,讓全世界都知道,我就一定會很努力地去實(shí)現(xiàn)它?!?/p>

事實(shí)上,這一目標(biāo)在1995年就實(shí)現(xiàn)了。德盧卡的開店步伐并沒有停下,到2011年,賽百味全球總門店數(shù)量達(dá)到3.4萬家,超越麥當(dāng)勞,成為全球門店最多的連鎖餐飲品牌。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在德盧卡去世前后。2015年,67歲的德盧卡因患白血病去世。從這時開始,賽百味的銷售額連續(xù)幾年都是負(fù)增長,門店總數(shù)也在下滑,從巔峰時期的4.4萬家一路減少至目前的3.7萬家。

2021年,彼得·巴克去世。兩位創(chuàng)始人都去世后,不斷有消息傳出,賽百味成為私募股權(quán)投資公司和餐飲集團(tuán)的潛在并購目標(biāo)。

與加盟商合作經(jīng)營

德盧卡認(rèn)為,賽百味的力量主要來自“挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”,并且提出了合作經(jīng)營的理念。

普通人開一家餐廳,除了要思考如何做好業(yè)績,還要在采購等環(huán)節(jié)花費(fèi)精力。而加盟一個品牌,從開店前的選址,到店面裝修、配套設(shè)備、采購物資、原材料運(yùn)輸?shù)雀鞣矫?,都會有總部來幫忙,提供專業(yè)的咨詢和培訓(xùn)。

在選址方面,賽百味與麥當(dāng)勞、肯德基有所不同,一般很少開在租金昂貴的商場或者鬧市,反而多在不太起眼的角落,比如加油站、地鐵站、電影院、醫(yī)院、學(xué)校周邊,方便人們購買后直接帶走。這種非常規(guī)、成本低的選址方式,某種程度上也幫助賽百味迅速擴(kuò)張。

賽百味大中華區(qū)總經(jīng)理曾介紹,在加盟之前,加盟商需要提供加盟店開在哪、房租多少、周圍人口結(jié)構(gòu)、店面人流量等方面的一系列數(shù)據(jù),賽百味會對此做出評估,從專業(yè)的角度幫助加盟商分析,讓他們對加盟后的經(jīng)營情況有初步判斷。

在采購和供應(yīng)方面,賽百味有獨(dú)立的采購商IPC(Independent Purchasing Company)。門店越多,采購規(guī)模越大,采購和配送成本也就越低,由IPC來與供應(yīng)商談采購價格,可以在保證質(zhì)量的前提下將價格談得更低。

對于加盟模式來說,輕資產(chǎn)容易擴(kuò)張,但也容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),尤其是隨著門店數(shù)量的大幅增加,總部對加盟店管理的難度隨之增大。賽百味在門店超過1萬家后,就遇到過這樣的問題。

由于加盟條件較寬松,沒有嚴(yán)格的區(qū)域、地點(diǎn)限制,賽百味在很多地區(qū)過度擴(kuò)張,比如在幾百米的距離內(nèi)就有2家甚至更多門店,造成客流被同品牌門店分流,單店收入減少,損害了加盟商的利益。

如何平衡快速增長與經(jīng)營管理、盈利能力之間的難題?1999年,賽百味決定成立代表公司各個利益團(tuán)體的顧問團(tuán),包括廣告委員會、加盟者協(xié)會、采購合作社、發(fā)展代理人以及公司代表。顧問團(tuán)每四個月召開一次會議,討論公司的重大走向。

在德盧卡看來,顧問團(tuán)制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制,很多人共同做決定,互相制衡,也發(fā)揮眾人的智慧。

美國商業(yè)雜志《企業(yè)家》認(rèn)為,成立顧問團(tuán)是賽百味成功的關(guān)鍵因素之一,正是這種由個人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變,使賽百味獲得了成功。

兩次抓住消費(fèi)趨勢

在經(jīng)營方面,德盧卡對于市場的洞察非常精準(zhǔn),兩次抓住消費(fèi)趨勢,吃到了時代紅利。

第一次是在上世紀(jì)九十年代,美國的肥胖率迅速上升,引起人們的警惕,掀起了一股健康飲食的潮流。德盧卡意識到機(jī)會來了。

快餐店在健康方面都沒什么好名聲,尤其是麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等以漢堡、炸雞為主的快餐品牌,更是由于高熱量、高脂肪成為“垃圾食品”的代名詞。

賽百味在創(chuàng)立初期雖然沒有將低卡、健康作為營銷賣點(diǎn),但其三明治中確實(shí)盡可能多地放了蔬菜。于是,賽百味開始強(qiáng)調(diào)自己的差異化品牌形象。

1999年,一位名叫Jared Fogle的肥胖大學(xué)生,在賽百味連續(xù)吃三明治幾個月后,體重竟然減輕了約200斤。賽百味立馬抓住機(jī)會,將健康理念加以包裝推廣,打出“不是所有快餐都會肥胖”的廣告語。廣告中Jared Fogle的正常體型和他過去又肥又大的牛仔褲形成鮮明對比,賽百味的名聲和業(yè)績也因此水漲船高。

有行業(yè)人士認(rèn)為,賽百味早期的成功擴(kuò)張依靠了特許經(jīng)營模式,而后期的擴(kuò)張,包括在門店規(guī)模上能超越麥當(dāng)勞,與其在快餐行業(yè)主打“健康”的品牌形象有很大關(guān)系。

時間來到2008年,金融危機(jī)爆發(fā),在美國,吃快餐的人們已經(jīng)顧不上是否健康,更重要的是能否吃得起。賽百味再一次瞅準(zhǔn)時機(jī),改變營銷策略,在2008年3月推出了“$5 footlong”(5美元一英尺)的促銷活動。

據(jù)Business Insider報(bào)道,到2009年8月,這一促銷活動為賽百味帶來了38億美元的巨額營收,而其他連鎖快餐還在因經(jīng)濟(jì)衰退的影響而掙扎。

快餐或是加盟首選

以麥當(dāng)勞、賽百味等為代表的加盟模式,也就是特許經(jīng)營,在歐美已經(jīng)有相當(dāng)長的歷史,也是普通人創(chuàng)業(yè)的首要選擇。

在國內(nèi),餐飲品牌對于開放加盟的熱情也開始高漲。據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì),2022年以來,有15個以上知名餐飲品牌開放加盟,包括此前堅(jiān)持做直營的喜茶、張拉拉、虎頭局、木屋燒烤等,也有重新啟動加盟模式的瑞幸咖啡等。

餐飲品牌集體擁抱加盟,也讓想要通過加盟創(chuàng)業(yè)的人有了更多選擇。加盟的第一步,是選擇品類。對于普通人來說,快餐是非常值得考慮的一個加盟品類,理由有如下幾點(diǎn):

1、快餐又可以細(xì)分成非常多的賽道,比如漢堡、三明治、炸雞、披薩等等,幾乎每個人都會接觸到這些快餐;

2、快餐模式已經(jīng)非常成熟,存在了幾十年,一直很受消費(fèi)者歡迎,標(biāo)準(zhǔn)化程度高,單店模型容易復(fù)制;

3、大量通過加盟成功的快餐品牌已經(jīng)得到市場驗(yàn)證,國外的有麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、賽百味、必勝客,國內(nèi)則有正新雞排、華萊士、絕味鴨脖等;

4. 與其他餐飲品類相比,快餐的利潤率往往更高,因?yàn)榧用丝偛康慕y(tǒng)一采購可以將成本大幅降低。

當(dāng)然,加盟創(chuàng)業(yè),三明治賽道未必是好的選擇。

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