一直高速增長的雙匯，近兩年出現(xiàn)降速跡象。

2014年，其歸母凈利潤增速從上一年的33%突降到4.71%。之后一直萎靡，至2017年，歸母凈利潤增速已由正轉(zhuǎn)負(fù)。

過去30多年，因為強力人物的掌舵，雙匯在和體制、資本的博弈中屢次突圍?，F(xiàn)在，外部需求不振，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，交接班問題也提上日程，傳奇雙匯雖無近憂，卻有遠(yuǎn)慮。

01

業(yè)績放緩

雙匯名字取自沙河、澧河交匯之意。自萬隆1984年接管后，一直高歌猛進。

1992年，雙匯火腿腸誕生，隨即熱賣全國;1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，萬隆以一場漂亮的價格戰(zhàn)，碾壓名噪一時的春都火腿。一年后，雙匯發(fā)展在A股上市。

雙匯結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史，改變了傳統(tǒng)的沿街串巷、設(shè)攤賣肉的舊模式，后巧妙地引入國際私募基金實現(xiàn)改制，并在2011年的“瘦肉精”危機中成功逃生。

上市20年來，雙匯發(fā)展給投資者帶來了豐厚的回報。截止目前，以復(fù)權(quán)價計算，公司20年漲幅達27倍，年化收益率18%。

股價上漲的背后是業(yè)績的持續(xù)增長。

1998年上市時，雙匯發(fā)展歸母凈利潤只有不到7000萬，2013年，公司歸母凈利潤已達38.58億元，15年間的年度復(fù)合增長率為31%。

正當(dāng)投資者慣性認(rèn)為公司將一直保持高速增長時，失速點來了。2014年，雙匯歸母凈利潤增速從2013年的33.72%突降到4.71%，2015年5.34%，2016年3.51%，進入2017年，歸母凈利潤已變成負(fù)增長。

市界發(fā)現(xiàn)業(yè)績放緩的年份卻是雙匯發(fā)展大比例分紅的年份。

2013-2017年雙匯發(fā)展累計分紅達210億。有網(wǎng)友戲稱為“吃光式分紅”。這種瘋狂在2016年達到157%分紅率的頂峰，不僅吃光余糧，還向未來“透支”。

低增長下高分紅，不禁讓人猜想，難道是因無法為投資人創(chuàng)造更多的利潤而不得已分錢?

市界研究后發(fā)現(xiàn)，雙匯發(fā)展最近幾年的“慷慨”分紅，只不過是為了給大股東雙匯國際還債而已。

2013年5月29日雙匯發(fā)展的大股東雙匯國際以71億美元(折合人民幣437億元)現(xiàn)金收購美國頂尖豬肉生產(chǎn)企業(yè)史密斯菲爾德。史密斯菲爾德成立于1936年，技術(shù)先進，規(guī)模全美第一。

為了籌措資金，雙匯發(fā)展控股股東香港羅特克斯(雙匯國際100%持有羅特克斯)，將其自己所持有的雙匯發(fā)展13.02%股權(quán)及其所持雙匯集團 100%股權(quán)(羅特克斯持有雙匯集團 100%股權(quán)，雙匯集團持有雙匯發(fā)展 60.24%的股份)進行質(zhì)押，用于為雙匯國際境外銀行貸款提供擔(dān)保。

雙匯國際、羅特克斯及雙匯集團在境外貸款協(xié)議中向境外銀行承諾，其將會在遵守相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的程序的條件下，使得本公司每年將不少于當(dāng)年經(jīng)審計合并報表歸屬母公司凈利潤并計提盈余公積后的 70%用于股東分紅。

美國養(yǎng)豬水平高、成本低。中國畜牧網(wǎng)報道，美國一頭母豬，平均一年可產(chǎn)23頭小豬，在歐洲甚至可產(chǎn)28頭。在中國，大型豬場才能做到平均17-18頭。根據(jù)《飼料與畜牧》的報告，美國生豬價格絕大部分時間是低于中國的。最低時僅為中國價格的一半。

買下史密斯菲爾德，這些優(yōu)勢是否可為雙匯發(fā)展所用，結(jié)合自身國內(nèi)的渠道，形成協(xié)同效應(yīng)還需時間來驗證，但是高額分紅使得雙匯發(fā)展用于自身發(fā)展的資金受限導(dǎo)致的結(jié)果已顯現(xiàn)出來。

雙匯的未來，市場眾說紛紜。看多者信誓旦旦的認(rèn)為增速低迷只是暫時，公司幫大股東還完債后將重拾升勢?？纯照哒J(rèn)為公司面臨豬肉消費下滑，行業(yè)本身需求不振，舊式的火腿腸正面臨產(chǎn)品升級以及董事長年事已高等諸多不確定因素。

02

轉(zhuǎn)型艱難

“我不是什么企業(yè)家，我只是一個殺豬的。”在很多場合，風(fēng)趣幽默的萬隆常常以這句話來解釋個人職業(yè)。

從雙匯的營收結(jié)構(gòu)看，其屠宰業(yè)務(wù)也的確占據(jù)了公司的半壁江山，規(guī)模制勝。但由于屠宰業(yè)務(wù)的毛利率低，雙匯的利潤增長其實更多依靠其肉制品業(yè)務(wù)。

可惜，其高溫肉制品業(yè)務(wù)不太樂觀，在營收中的占比已經(jīng)從2010年34%降至2016年的27%。到2017年，這種狀況依然沒有得到根本性改變。

作為高溫肉制品的主打產(chǎn)品，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，火腿腸曾是利潤板塊的主力部隊。2012年，雙匯火腿腸一度占據(jù)全國30%的市場，最高時達60%，此后逐年下降。

據(jù)市界了解，這種下降并非短暫低潮，而是碰上消費升級的大趨勢。自2012年以來，消費領(lǐng)域諸多明星都遭遇了增長乏力的問題，這份名單上包括了可口可樂、伊利、娃哈哈、統(tǒng)一等。

在榨菜、泡面、火腿腸的“鐵三角組合”中，前兩個全部經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型期。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的康師傅方便面業(yè)務(wù)自2012年后急劇下滑。這種狀況直到2017年下半年才得以改變，康師傅通過調(diào)整包裝，讓高檔方便面“接棒”，實現(xiàn)了企穩(wěn)回升。而國內(nèi)最大的榨菜生產(chǎn)商涪陵榨菜，利用消費者對價格不敏感的特點，頻繁提價，保證了利潤的高速增長。

穩(wěn)高溫，上低溫，這是雙匯賣肉的核心戰(zhàn)略，近兩年，其精力主要聚焦在低溫冷鮮肉業(yè)務(wù)上。從發(fā)達市場看，低溫冷鮮肉占比高達90%，國內(nèi)市場的普及率僅有30%，成長空間巨大。

此前，國內(nèi)熱鮮肉一般是凌晨屠宰，清早上市，屠宰后肉溫高達40度。從屠宰到銷售，只有幾個小時，不僅口感相對粗糙，同時熱鮮肉還會滋生大量微生物。

低溫冷鮮肉是屠宰后迅速進行冷卻排酸處理，豬肉在24小時內(nèi)降溫0-7度，肉的嫩度會增加，并產(chǎn)生氨基酸多肽等風(fēng)味物質(zhì)，更容易烹調(diào)加工，也更安全。

2018年上半年的數(shù)據(jù)顯示，雙匯發(fā)展肉制品營收為114.22億元，其中低溫肉制品為41.92億元，占肉制品銷量的36.70%。

但是，低溫冷鮮肉不僅是雨潤、金鑼也在全力布局的戰(zhàn)場，競爭異常激烈，由于消費習(xí)慣的原因，低溫冷鮮肉在國內(nèi)市場上的比例一直在30%左右的比例徘徊，并沒有太大的提高，一些專家悲觀地認(rèn)為，改變這一習(xí)慣，可能需要幾代人的努力。讓萬隆頭疼的是，要把低溫冷鮮肉送進廚房，他必須還得突破“地方保護主義”。

2013年-2015年，雙匯發(fā)展的年報顯示，低溫肉制品收入還出現(xiàn)了下滑，分別為95.24億元、94.45億元、83.86億元。

高溫肉遇到天花板，低溫肉市場不及預(yù)期。2013年，雙匯收購史密斯菲爾德后，成為全球規(guī)模最大的屠宰、肉制品生產(chǎn)企業(yè)，雙匯有幾個考慮，一是讓雙匯在面對豬周期時，可以通過進口廉價肉來提升利潤，二是可以在生產(chǎn)技術(shù)、管理上實現(xiàn)協(xié)同。另外一個想法是通過收購來豐富其美式、西式肉制品，實現(xiàn)產(chǎn)品的提檔升級。

2015年，雙匯建立了一個以美式培根等新產(chǎn)品的工廠，但一些研報認(rèn)為，其新產(chǎn)品的培育時間較長，目前難以挑起增長大梁。

在過去30多年，雙匯的“肉業(yè)帝國”是建立在國內(nèi)消費迸發(fā)的基本面上，享受了經(jīng)濟高速增長、人口高速增長的紅利，未來幾年，情況將不會這么樂觀。

市界翻閱了自2000年以來國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)，通過對比發(fā)現(xiàn)，豬肉仍是國人最愛，但近幾年增長也在減速。

2000年，中國的豬肉產(chǎn)量約4000萬噸，2010年邁過了5000萬噸的關(guān)口，此后，豬肉產(chǎn)量沖高回落。2016年產(chǎn)量為5300萬噸，產(chǎn)能相對過剩。

雙匯發(fā)展2013年-2017年也印證了這一變化，其肉制品銷量從171.42萬噸，下降到了158.36萬噸，營收也從252.42億元降到了226.59億元。

無論從宏觀還是微觀，“肉業(yè)帝國”的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

03

交接難題

每天早晨，78歲的萬隆都要繞著雙匯大樓走圈，精力充沛的萬總似乎以此向所有人證明，年齡根本不是問題。

在雙匯內(nèi)部，討論董事長什么時候退休是一個敏感的話題，自從萬隆過了65歲法定退休年齡后，這個問題一直被媒體追問。萬隆很豁達，股東什么時候需要我退，我就退。

話雖這么說，事實是雙匯在34年來一直離不開他。萬氏風(fēng)格給雙匯打下了深深的烙印。在中國目前不多的40后企業(yè)家中，萬隆之于雙匯，如同任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。雙匯所有重大的關(guān)鍵時候，萬隆都展示了他的威望和掌控力。

殺豬的人并非莽夫。馮侖對萬隆的評價很高，有的人讀書，萬隆是讀人，常常說要把殺豬當(dāng)一輩子事業(yè)的萬隆，鄉(xiāng)言土語背后是滿滿的策略和智慧。

公開報道中，萬隆開除過一堆副廠長，也開除過副市長的侄女，但在政府關(guān)系處理上，萬隆拿捏得當(dāng)，非常智慧，萬隆自己曾說，換做別人，早出局了。當(dāng)宗慶后、任正非對上市還有偏見的時候，萬隆已經(jīng)大膽地與高盛等精明的資本合作，他既沒有在國有資產(chǎn)流失這個大坑中摔倒，也順利完成了MBO。

弄清楚這些，誰來接班的重要性就很好理解，沒有萬隆的雙匯，失去的不是球隊中場核心，而是精神領(lǐng)袖。沒有了萬隆的“強人治理”，雙匯能否延續(xù)傳奇可能要劃上問號。

此前，雙匯的接班人一直看不出頭緒。今年8月，萬隆的長子萬洪建、次子萬宏偉通過干部調(diào)整，首次出現(xiàn)在了核心管理層。8月14日晚，焦樹閣辭任萬洲國際董事會副主席，萬洪建接替了其空出的職位，同時繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事、公司副總裁等職務(wù)，這是萬洪建半年內(nèi)第二次升遷。

1973年出生的次子萬宏偉曾任雙匯集團香港分公司主任，雙匯集團董事長秘書，萬洲國際公關(guān)部經(jīng)理，現(xiàn)任萬洲國際董事長助理。

在子女的培養(yǎng)路徑上，萬隆和娃哈哈的宗慶后一樣，借鑒了國內(nèi)干部的升遷模式，讓下一代從最基層開始鍛煉，熟悉業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。萬隆本人是“業(yè)務(wù)控”，每年集團述職多達幾百人，萬隆每會必到，并且會追問其中細(xì)節(jié)，常常讓述職的人汗流浹背。

目前為萬洲國際執(zhí)行董事的萬洪建，1990年進入雙匯，其第一份工作是漯河市肉類聯(lián)合加工廠熟食品車間的工人，兩年后調(diào)到北京，擔(dān)任雙匯集團銷售部北京辦事處銷售主任。49歲的萬洪建正值當(dāng)打之年，其鍛煉方向聚焦在國際貿(mào)易，直到2016年成為萬洲國際的副總裁，仍然分管國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。

事實上，10年前萬隆就設(shè)定了“內(nèi)部選拔”程序，一要量化標(biāo)準(zhǔn)，二要競爭上崗。他相信，誰能接班，只要機制設(shè)計好，不擔(dān)心選拔不到人。

萬氏兄弟是否接班，目前仍看不出端倪。雙匯正在抹去“個人英雄主義”，更多依靠集體智慧的決策。市界發(fā)現(xiàn)，在此之前，長子萬洪建、次子萬宏偉極為低調(diào)，在公開場合沒有任何留下只言片語。

最近3年，雙匯管理層變動頻繁。3年里共發(fā)生9位高管變動。今年8月，雙匯發(fā)展的新一屆董事會、高管班子產(chǎn)生，其中一半以上的高管為2017年后任職。如此高的換人頻率，似乎顯示，在當(dāng)下環(huán)境下，競聘者要想完成最初的承諾，似乎沒有想象的那么簡單。

據(jù)普華永道的一份調(diào)查，1000多名受訪的董事中，一半人對公司的繼任計劃不滿，“挑選接班人無異于在一噸黃金中提煉出1盎司黃金。”而在中國的家族企業(yè)中，讓家庭內(nèi)部的人來管理，仍占大多數(shù)。

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