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文｜新品略財(cái)觀，作者｜吳文武

(資料圖)

大名鼎鼎的賽百味終于把自己給賣掉了。

新品略財(cái)觀關(guān)注到，美國最大的三明治公司賽百味當(dāng)?shù)貢r(shí)間8月24日在官網(wǎng)發(fā)布消息，賽百味出售給私募股權(quán)機(jī)構(gòu)Roark Capital，具體交易金額沒有披露。

據(jù)外媒報(bào)道，這筆交易的最終成交價(jià)約為95.5億美元（約合人民幣近700億元），該成交額低于賽百味此前預(yù)計(jì)的可能超過100億美元。

賽百味CEO John Chidsey向《華爾街日報(bào)》透露稱，本次交易后Roark計(jì)劃將賽百味作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體保留在其投資組合中。

Roark Capital是一家總部位于美國亞特蘭大的私募股權(quán)投資公司，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)370億美元。目前，Roark Capital旗下規(guī)模最大的業(yè)務(wù)板塊“食品和餐廳”下投資了擁有包括唐恩都樂（Dunkin’s）、芭斯羅繽（Baskin Robbins）冰淇淋的餐飲集團(tuán)Inspire Brands和FOCUS Brands。

這并不是賽百味第一次出售，早在2021年，漢堡王的母公司RBI曾有意收購賽百味，但因?yàn)殡p方價(jià)格沒能達(dá)成一致告吹，RBI轉(zhuǎn)身就以10億美元的價(jià)格收購了賽百味的競爭對(duì)手Firehouse Subs。

2023年1月，賽百味又被媒體曝出要出售的消息，1個(gè)月后賽百味證實(shí)了出售公司，還聘請了摩根大通擔(dān)任顧問。

基于賽百味在美國市場的商業(yè)價(jià)值，今年3月，包括高盛、貝恩資本、TPG、TDR等知名資本爭相競購。

賽百味上個(gè)月對(duì)自己的商業(yè)價(jià)值還很自信，稱公司的潛在價(jià)格可能會(huì)超過100億美元，但最終成交價(jià)沒有超過這一數(shù)字。

這也不能怪賽百味，此前就有行業(yè)人士認(rèn)為賽百味報(bào)價(jià)過高，認(rèn)為現(xiàn)在不是出售的好時(shí)機(jī)，利率上升增加債務(wù)成本，這會(huì)降低買家的出價(jià)，過去的18個(gè)月中，美國餐飲行業(yè)的項(xiàng)目交易估值都普遍下降。

無論如何，賽百味可算是把自己給賣出去了。

02 賽百味的昔日巔峰故事

一說到洋快餐，人們首先想到的是肯德基、麥當(dāng)勞，就算是吃披薩，還會(huì)想起有個(gè)必勝客，可要說賽百味，知名度較低。

巔峰時(shí)期的賽百味的門店數(shù)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞和肯德基，不僅是美國餐飲市場的巨無霸，更是一家門店數(shù)量第一的世界級(jí)快餐品牌。

新品略財(cái)觀先分享下賽百味的昔日巔峰故事。

賽百味的創(chuàng)業(yè)故事還挺有趣，1965年，當(dāng)時(shí)只有17歲的弗雷德還是一名大學(xué)生，為了掙大學(xué)學(xué)費(fèi)，向朋友借了1000美元，在美國康涅狄格州開了一家做三明治快餐的小店，取名賽百味。

弗雷德并不想做大生意，只要能掙夠?qū)W費(fèi)就行，賽百味主打平價(jià)特色，以制作12英寸（30cm）和6英寸（15cm）的三明治產(chǎn)品而聞名，很快發(fā)展成為康涅狄格州的一家知名餐飲連鎖品牌。

賽百味在發(fā)展9年后也遇到了瓶頸，面臨資金短缺，新開餐廳多，管理混亂等問題，賽百味開始照搬肯德基和麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式，創(chuàng)立了賽百味加盟模式，加盟費(fèi)用和門檻極低，加盟成本只有麥當(dāng)勞的十分之一。

從1975年開始，賽百味開啟狂飆模式，放開加盟的第二年，賽百味的門店數(shù)量突破100家，從1988年到1997年的十年間，賽百味在全球市場的門店數(shù)量超過1萬家。

2007年，賽百味發(fā)展成了全球第三大速食餐廳，此后的賽百味依然迅猛發(fā)展。

有數(shù)據(jù)顯示，巔峰時(shí)期的賽百味在全球112個(gè)國家（地區(qū)）擁有約4.5萬家門店，遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家）。

然而美好的高光時(shí)刻總是很短暫，達(dá)到巔峰后的賽百味在從2014年開始就發(fā)生了大轉(zhuǎn)折，逐步陷入經(jīng)營困境。

賽百味迎來關(guān)店潮，行業(yè)媒體Restaurant Business統(tǒng)計(jì)，2016年開始，賽百味在美國關(guān)店300多家；2017年，賽百味關(guān)門909家；2018年快餐巨頭賽百味關(guān)閉了超過1100家在美國本土的門店，目前在美門店不足25000家，創(chuàng)8年以來的新低。

最新數(shù)據(jù)顯示，截至2022年11月，較巔峰時(shí)期，賽百味門店關(guān)閉了近8000家，全球門店數(shù)量已經(jīng)下降至3.7萬家。

賽百味的業(yè)績也屢創(chuàng)新低，有數(shù)據(jù)顯示，2020年疫情期間，賽百味在大本營美國市場的銷售額一度跌至83億美元，相當(dāng)于2012年180億美元的銷售額：攔腰砍半。

03 賽百味為何還玩不轉(zhuǎn)中國市場？

眾所周知，肯德基和麥當(dāng)勞兩大連鎖洋快餐品牌在中國市場取得了巨大的成功，與之形成鮮明對(duì)比的是，賽百味直到現(xiàn)在都沒有玩轉(zhuǎn)中國市場。

賽百味1995年進(jìn)入中國市場，時(shí)間比兩位洋快餐巨頭要晚幾年，賽百味剛進(jìn)入中國市場時(shí)，三明治等冷餐還是一個(gè)稀缺品。

當(dāng)時(shí)在北京、上海等城市的中產(chǎn)階級(jí)都以一年能吃上一頓至少30多元的冷餐為榮。這讓剛進(jìn)入中國市場的賽百味還是有不錯(cuò)的關(guān)注度，消費(fèi)者愿意嘗鮮。

賽百味對(duì)中國市場的信心滿滿，其創(chuàng)始人弗雷德來中國市場考察時(shí)從生意火爆的肯德基門店場景推測出：賽百味在中國市場起碼能開2萬家。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很殘酷，發(fā)展至今賽百味在中國市場已經(jīng)28年，其在中國市場的門店數(shù)量僅有661家，就算是巔峰時(shí)期也不過700多家。

從門店數(shù)量對(duì)比看，在當(dāng)前中國市場，麥當(dāng)勞門店數(shù)超過5400家，肯德基門店數(shù)更是超過9000家，正在沖擊萬店目標(biāo)，而賽百味顯得十分渺小。

那么，賽百味為何到現(xiàn)在都還是玩不轉(zhuǎn)中國市場？

新品略財(cái)觀早已關(guān)注到賽百味在中國市場的發(fā)展，但對(duì)其的發(fā)展到如今這般境地也并不驚訝，我們可以從產(chǎn)品、品牌定位、經(jīng)營模式及經(jīng)營策略等多方面來看。

第一，賽百味的產(chǎn)品過于單一，中國消費(fèi)者對(duì)三明治的接受度不高。

賽百味的拳頭產(chǎn)品是三明治，雖然看起來也是面包夾蔬菜/肉類，屬于冷食，中國消費(fèi)者一般都喜歡吃熱食，不喜歡吃冷食。

所以在屬于熱食的漢堡和三明治之間，絕大多數(shù)消費(fèi)者會(huì)選擇漢堡，這注定三明治在中國市場是一個(gè)小眾產(chǎn)品，消費(fèi)者群體較少，現(xiàn)在的消費(fèi)者普遍對(duì)三明治的接受度還是不高。

在新品略財(cái)觀認(rèn)識(shí)的朋友中，喜歡吃賽百味的只有極個(gè)別，而且是用來做健身餐。

第二，賽百味品牌定位失敗，連鎖廉價(jià)快餐品牌誤走高端路線。

賽百味之所以在歐美國際市場能快速發(fā)展，關(guān)鍵原因就在于低價(jià)，賽百味的一個(gè)三明治加一杯果汁的套餐價(jià)格遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞和肯德基，就如同國內(nèi)的華萊士。

賽百味進(jìn)入中國市場的門店主要在一二線城市，一個(gè)三明治定價(jià)30元，這個(gè)價(jià)格可以買肯德基的一個(gè)套餐，賽百味在國內(nèi)市場的一眾洋快餐品牌中，沒有價(jià)格優(yōu)勢。

這就讓不少消費(fèi)者認(rèn)為，賽百味挺貴，所以說，賽百味品牌在中國市場品牌定位就失誤了，本來是廉價(jià)快餐品牌，卻誤走了高端路線，十分尷尬。

第三，賽百味的商業(yè)模式弊端，加盟管理不善，投入資源少等。

賽百味在中國市場采用的是招商加盟模式，雖然單店投資金額較麥當(dāng)勞少，加盟門檻低，前期讓賽百味開店速度很快，但也有弊端，這就會(huì)造成管理鏈路冗長，加盟店雖然多了，其管理系統(tǒng)沒有跟上。

賽百味在中國市場的發(fā)展一直很佛系，肯德基和麥當(dāng)勞持續(xù)地投入各種資源，打廣告，但賽百味基本上沒什么推廣，市場推廣營銷費(fèi)用投入少，沒什么存在感。

賽百味雖然收的加盟費(fèi)不多，但賽百味對(duì)加盟商營收抽點(diǎn)卻不低，公開信息顯示，品牌使用費(fèi)8%+宣傳費(fèi)用4.5%，合計(jì)抽點(diǎn)高達(dá)12.5%。

長此以往，加盟商賺不到錢，就沒有積極性。尷尬的是2021年，加盟商聯(lián)合起來向賽百味發(fā)出公開信，希望降低營收抽成比例，最終賽百味同意將抽成比例降至8%。

在經(jīng)營策略方面，賽百味在中國市場上依然堅(jiān)持全球思維，沒有進(jìn)行深度的本土化，賽百味的產(chǎn)品依然很守舊，要知道，麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略十分成功。

比如，肯德基早在2000年就推出了油條豆?jié){和皮蛋瘦肉粥，而賽百味中國區(qū)加盟商總負(fù)責(zé)人早在2007年建議賽百味總部進(jìn)行本土產(chǎn)品研發(fā)，直到2016年，賽百味才推出一款川香麻辣雞產(chǎn)品。

賽百味沒有像薩莉亞那樣有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，僅靠5家供應(yīng)商供應(yīng)全球四萬多家門店，可想而知供應(yīng)鏈效率的確無法與友商相比。

就算現(xiàn)在，賽百味在中國市場的業(yè)務(wù)表現(xiàn)也并不突出，沒什么存在感。

04 賽百味必須加速改變

如今賽百味被收購，開啟了新的發(fā)展階段，但在中國市場，賽百味未來必須要加速改變，否則只會(huì)加速衰落。

新品略財(cái)觀認(rèn)為，賽百味需要做出徹底全面的改變和創(chuàng)新，必須要加速及徹底地進(jìn)行中國市場本土化。

每一個(gè)國家市場都有其特殊性，本土化是必選項(xiàng)，肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場的成功就說明本土化戰(zhàn)略的重要性。

賽百味要從品牌定位、經(jīng)營理念、產(chǎn)品系列、渠道體系、市場營銷等多方面進(jìn)行復(fù)盤、創(chuàng)新和求變。

賽百味還需要放得下身段和姿態(tài)，回歸到品牌初心的物美價(jià)廉的市場定位，不要高高在上，更要改變其佛系的經(jīng)營思維。

目前，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐品牌仍在加速中國市場本土化，加速市場下沉，下沉市場也有商機(jī)，賽百味不妨大膽嘗試下沉，或?qū)⑹且粋€(gè)不容錯(cuò)過的市場機(jī)遇。

總言之，賽百味在中國市場需要講出新故事，必須加速改變，否則只會(huì)被越來越多的消費(fèi)者拋棄。

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