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界面新聞?dòng)浾?| 馬越

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界面新聞編輯 | 牙韓翔

鈕祜祿·瑞幸的逆襲戰(zhàn)還在繼續(xù)。

瑞幸咖啡與星巴克近期相繼公布了最新一季的業(yè)績(jī)報(bào)告，在多項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)中，瑞幸終于對(duì)星巴克中國(guó)實(shí)現(xiàn)了反超。

從營(yíng)收來(lái)看，瑞幸實(shí)現(xiàn)了首次單季度對(duì)星巴克的超越。瑞幸第二季度總凈收入為62.014億元人民幣；星巴克第三季度在中國(guó)市場(chǎng)的凈收入則是8.219億美元，約合59.05億元人民幣。

在營(yíng)收增速上瑞幸也更快。瑞幸在報(bào)告期內(nèi)的營(yíng)收同比增長(zhǎng)88.0%；星巴克在中國(guó)營(yíng)收同比增長(zhǎng)51%，去除外匯換算的影響則是60%。

瑞幸披露的是2023年第二季度財(cái)報(bào)（4月1日至6月30日），星巴克公布的是2023財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)（4月3日至7月2日）。盡管季度不同，但實(shí)際覆蓋日期接近，整體可以進(jìn)行一定對(duì)比。

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而在另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率上雙方也咬得很緊。

瑞幸在二季度歸母凈利潤(rùn)為9.99億元人民幣，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到18.9%，創(chuàng)歷史新高。瑞幸自營(yíng)門店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率更是達(dá)到了29.1%。

反觀星巴克，其GAAP營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率是17.3%（去年同期為15.9%）。不過(guò)，星巴克的這一營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率數(shù)據(jù)并非只按照中國(guó)市場(chǎng)來(lái)計(jì)算，是整體數(shù)據(jù)。在向員工做出了工資福利提高、技能培養(yǎng)的承諾后，星巴克的利潤(rùn)率因此抵消了一部分——但從某種程度上來(lái)說(shuō)，瑞幸的賺錢能力和星巴克在全球市場(chǎng)相比，已經(jīng)不容小覷。

而在門店數(shù)量方面，瑞幸已經(jīng)比星巴克跑得更遠(yuǎn)。

繼2021年底門店數(shù)量超過(guò)星巴克后，瑞幸在開店路上持續(xù)狂飆。二季度凈新開門店1485家，截至期末門店總數(shù)達(dá)已經(jīng)達(dá)到10836家，其中自營(yíng)門店7188家，聯(lián)營(yíng)門店3648家。瑞幸也成為中國(guó)市場(chǎng)第一家門店數(shù)量破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌 。

星巴克中國(guó)門店在期內(nèi)凈新增門店237家，超過(guò)前2個(gè)季度的總和。截至期末星巴克中國(guó)在250個(gè)城市運(yùn)營(yíng)6480家門店。

不過(guò)，根據(jù)極海數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克開店節(jié)奏更穩(wěn)妥，“關(guān)店率”較瑞幸低。例如近3個(gè)月，星巴克的關(guān)店數(shù)是6家，而瑞幸則關(guān)掉109家門店；星巴克門店變化率是0.9%，瑞幸為5.6%。

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對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，這也是它歷經(jīng)暴雷后破產(chǎn)重整、管理團(tuán)隊(duì)大換血起死回生后的持續(xù)逆襲。

在這家公司2022年的年報(bào)中，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的突破——其一是全年總凈收入達(dá)到132.93億元人民幣，首次突破百億大關(guān)；其二是在整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上首次扭虧為盈，GAAP全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)為11.562億元人民幣，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為8.7%。

過(guò)去，雀巢和星巴克這樣的海外巨頭將咖啡作為一種生活方式帶入中國(guó)，并塑造了對(duì)于速溶咖啡與連鎖咖啡門店的商業(yè)范式。

現(xiàn)在，以瑞幸為代表的本土后來(lái)者，則用更符合中國(guó)消費(fèi)者口味的創(chuàng)新產(chǎn)品、更低客單價(jià)的產(chǎn)品以及更靈活的擴(kuò)張方式，迅猛進(jìn)攻下沉市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)咖啡對(duì)更廣泛消費(fèi)者的觸達(dá)和普及。

很大程度上，瑞幸實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上的飛躍，受益于其單店模式和低價(jià)策略。

首先，從商業(yè)模式來(lái)看，瑞幸與星巴克有所差異。星巴克以“第三空間”著稱，通常有更大的店面，重視門店的設(shè)計(jì)與體驗(yàn)；而以互聯(lián)網(wǎng)模式起家的瑞幸主打外送，門店面積更小，單店員工少。除了瑞幸，在中國(guó)的咖啡連鎖浪潮中崛起的不少本土品牌，譬如Manner、庫(kù)迪咖啡等也采用這種模式。

而在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境中，第三空間的模式遇到的一個(gè)問(wèn)題在于，維持大店的成本極高，而拋開門店體驗(yàn)，星巴克的單價(jià)與瑞幸們相比也不具備優(yōu)勢(shì)——星巴克的客單價(jià)在40元左右，而瑞幸的客單價(jià)則低于20元。

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現(xiàn)在，瑞幸還要把價(jià)格打得更低。

近期瑞幸與其創(chuàng)始人陸正耀所創(chuàng)的另一個(gè)咖啡品牌庫(kù)迪卷入了“9.9元價(jià)格戰(zhàn)”之中，二者在產(chǎn)品、定價(jià)、選址與加盟策略上貼身肉搏。而在最新的財(cái)報(bào)分析會(huì)中，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一宣布，要把9.9元活動(dòng)常態(tài)化進(jìn)行下去，又決定此次活動(dòng)將至少持續(xù)2年。

郭謹(jǐn)一表示，自6月的促銷活動(dòng)以來(lái)，瑞幸讓更多的消費(fèi)者以更優(yōu)惠的價(jià)格喝到了“更高品質(zhì)的咖啡”，加速提升了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)咖啡消費(fèi)的進(jìn)一步認(rèn)知，同時(shí)也幫助咖啡進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，提升了品牌影響力。由于市場(chǎng)反響超出預(yù)期，產(chǎn)品銷售持續(xù)增長(zhǎng)，交易客戶數(shù)量創(chuàng)下歷史新高，這推動(dòng)了收入和利潤(rùn)率提高。

“瑞幸在維持合理利潤(rùn)率的同時(shí)，能夠達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和杯量，其他品牌很難從這兩方面同時(shí)與我們競(jìng)爭(zhēng)?！彼饲霸诖筱`資本年度投資者大會(huì)上強(qiáng)調(diào)。

星巴克也首次對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”問(wèn)題作出回應(yīng)。

“我們歡迎競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)實(shí)際上擴(kuò)大了咖啡市場(chǎng)并加速了咖啡消費(fèi)的普及，且不同的品牌為消費(fèi)者帶來(lái)不同的價(jià)值主張和消費(fèi)場(chǎng)景?！毙前涂酥袊?guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示，星巴克中國(guó)將加大投資，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升門店體驗(yàn)、數(shù)字化以及人才培養(yǎng)，抓住未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)限機(jī)遇。

按照她的說(shuō)法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于星巴克第三季度的業(yè)績(jī)并無(wú)明顯影響，并且強(qiáng)調(diào)星巴克在“玩長(zhǎng)期游戲”。

事實(shí)上，瑞幸能從容應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的策略，已經(jīng)是一套完整而成熟的打法。

曾經(jīng)做空瑞幸的雪湖資本近期在評(píng)價(jià)該品牌時(shí)，總結(jié)出它基于規(guī)模效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

其一是產(chǎn)品上新快，瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運(yùn)咖的2.4倍，是MANNER的3倍；其二是品牌建設(shè)與數(shù)字化優(yōu)勢(shì)；其三是低線城市和供應(yīng)鏈的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，其低線城市門店是星巴克的2倍，選的也都是頂級(jí)供應(yīng)商。

另外，瑞幸之所以能在門店數(shù)量上快速擴(kuò)大，其策略在于直營(yíng)與聯(lián)營(yíng)加盟結(jié)合的模式。它最近甚至還開放了“帶店加盟”模式 ，進(jìn)一步以較低成本的方式在低線城市爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，其最大的競(jìng)爭(zhēng)力還是在于大公司系統(tǒng)性的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，譬如在第三空間之外發(fā)展的全渠道業(yè)務(wù)，包括專星送、啡快和電商等等；還有因地制宜的開店策略、多年打磨的流程體系以及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。以及，其最大隱形資產(chǎn)是品牌本身。這些過(guò)往20余年的積累也讓星巴克在中國(guó)市場(chǎng)下沉?xí)r具備優(yōu)勢(shì) 。

但星巴克要繼續(xù)下沉，與瑞幸的較量還將持續(xù)。

根據(jù)“明亮公司”報(bào)道， 極海數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)顯示，目前在星巴克在二線城市的門店有千余家，而在三線城市則立刻減少至500多家店。與此同時(shí)，瑞幸在二線和三線都有近乎2000多家的門店。若星巴克要繼續(xù)下沉，進(jìn)入咖啡消費(fèi)沒(méi)有如一線城市這么細(xì)分的地域時(shí)，它則需要正面與瑞幸競(jìng)爭(zhēng)。

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