作者|胡描 編輯|羅麗娟

在5月18日晚，近年來越來越“沉默”沈南鵬拉著星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨，在抖音上開了一場直播。

舒爾茨又一次講起了被投資人拒絕的故事：他在1987年嘗試向風險投資人籌集資金時，遭到了242位投資人和機構的拒絕。彼時，投資人不相信消費者會花2-3美元買一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

(相關資料圖)

不僅如此在1999年，星巴克進入中國時，也沒有人相信，它會成為國人一種舉足輕重的生活方式。

而星巴克做到了，在中國市場上一度成為了“咖啡”的代名詞。一位瑞幸的創(chuàng)始團隊成員曾告訴全天候科技：“5年前的國內(nèi)咖啡市場，規(guī)模大、叫得上名的幾乎只有星巴克?！?/p>

紅杉中國與星巴克早有淵源。2020年9月，兩家便聯(lián)手成立一家創(chuàng)投公司——星苒。更早前，它們還在代餐飲和零售科技方面進行過戰(zhàn)略合作。

沈南鵬找到舒爾茨對話，或許也有一些深意。

曾經(jīng)，憑借對拼多多、美團的投資，沈南鵬連續(xù)三年登上福布斯雜志全球最佳投資人榜首。

而在2022年，沈南鵬和紅杉多次減持美團，截至2022年末，持股占比從12.05%降至2.39%。除了美團，沈南鵬也在出售拼多多、 達達集團的股票。據(jù)金融時報去年11月報道，沈南鵬已出售價值高達2.15億美元的股票，包括美團、拼多多和達達集團。

沈南鵬和紅杉調(diào)轉(zhuǎn)方向，正在將更多的資源“押”向硬科技和種子輪。

在2021 HICOOL全球創(chuàng)業(yè)者峰會上，沈南鵬便提到：“人工智能、高端制造等硬科技項目已經(jīng)超過我們投資組合的80%?！?/p>

在今年，紅杉種子基金第三期在去年完成募資4.8億美元（約合人民幣超30億元）。至此，紅杉種子管理近150億元人民幣，成為國內(nèi)管理規(guī)模最大的早期基金之一。在去年，紅杉還推出了YUE創(chuàng)業(yè)加速器，致力于孵化極早期的創(chuàng)業(yè)項目。

但投早、投小、投硬的另一面是，企業(yè)的“死亡率”也很高。

要如何長出“長青”企業(yè)，這是沈南鵬和紅杉一直在思考的問題。而星巴克或許是一個很好的老師。

不過，星巴克當前也在面臨挑戰(zhàn)。

根據(jù)星巴克2023財年Q2的財報，其在中國門店數(shù)達到6243家。但同時，瑞幸、庫迪也在快速增長。據(jù)瑞幸在5月1日發(fā)布的2023年Q1財報，它在中國已經(jīng)擁有9351家門店（自營6310家、聯(lián)營3041家）。庫迪咖啡官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截至5月11日，庫迪咖啡在全國營業(yè)的門店數(shù)已達2500家。

在今年3月，星巴克正式迎來新任CEO——前利潔時首席執(zhí)行官納拉辛漢。舒爾茨又一次從CEO的位置上退下去。

舒爾茨說：“我并不想要成為新CEO的影?！钡绾螌⑿前涂藦恼Q生開始，便開始構建的文化、信念讓接任者繼續(xù)傳承，也是舒爾茨在思考的問題。

直播現(xiàn)場

以下為紅杉全球執(zhí)行合伙人、紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的對話。全天候科技整理：

01 星巴克的從0到100

沈南鵬：今天的星巴克是世界上最受贊譽，也是最受消費者喜愛的品牌之一。我們都知道，在你們剛起步的時候，星巴克只是在西雅圖烘焙和銷售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已經(jīng)成為了世界上最著名的品牌之一，擁有數(shù)不勝數(shù)的用戶，能不能講一講你們起源之初的故事，是什么讓你選擇咖啡作為你熱愛的事業(yè)？

霍華德·舒爾茨：我在紐約市長大，1982年結(jié)婚后，我和妻子搬到了華盛頓州的西雅圖。當時在派克市場上已經(jīng)有一家星巴克，那家店只售賣整包的烘焙咖啡豆，沒有咖啡飲品。

1983年，我第一次去意大利，我走在米蘭的街頭，然后坐火車到佛羅娜，那時候我被意大利的咖啡館迷住了。當時整個意大利有著成百上千家的咖啡館，基本上你每走一個街區(qū)都會遇到一個小小的咖啡館。當我走進這些店，喝上一杯意式濃縮，它充滿浪漫主義的魅力和親切的社區(qū)感深深地打動了我。

于是，我?guī)е粋€想法回到美國，我想把星巴克從一家只賣整包咖啡豆的公司，轉(zhuǎn)型成一家向美國顧客推薦和售賣拿鐵、卡布奇諾這些咖啡飲品的公司。

當時我沒有資金，我必須說服美國的投資人提供給我一些風投資金，來擴大星巴克的事業(yè)。然而242位投資人和投資機構拒絕了我。他們說沒有人想要花2-3美元買一杯意大利語的、念不出名字的咖啡。

那時候除了咖啡，我還有另外的想法，那就是因為我在非常貧窮的家庭長大，沒有醫(yī)療保險。我想要創(chuàng)建一家公司，能夠給所有的伙伴提供醫(yī)療保險和股權。

我不僅告訴投資人投資這家公司，我還告訴他們，我將把一部分股權交給我們的伙伴，并給他們上醫(yī)療保險，從某種意義上說，這將會“稀釋”掉他們的一部分投資。

但是我不覺得這是"稀釋"，這是具有增值性的投資。我希望能夠幫助我們的伙伴, 減少流失率，提高業(yè)績，樹立他們的主人翁精神。后來我終于獲得了一些投資。

在1987年我們有11家門店和100名伙伴，同時我們還有一個夢想——打造一家與眾不同的公司，一家既可以盈利，又有著社會責任感的公司，一家秉持良知能夠為我們所在的社區(qū)的人們創(chuàng)造福祉的公司。這就是我創(chuàng)建企業(yè)的基石，創(chuàng)業(yè)旅程就此開始。

沈南鵬：說說創(chuàng)始之初，你在西雅圖第一家店遇到的最大挑戰(zhàn)吧。

霍華德·舒爾茨：2008年金融危機期間，星巴克處于非常艱難的境地，有史以來我們第一次必須關店裁員。我召開了全公司的會議，當時我哭了，因為我知道我們必須要做出這個重要的決定，這是為了星巴克的未來，但這對于我們來說可謂是悲劇性的時刻。

那時候我們已是上市公司。一個機構股東打電話給我，他跟我說“霍華德，現(xiàn)在是你砍掉伙伴醫(yī)保的最佳時機。”

可是，星巴克的文化、價值觀以及行為準則是我們成功的基石，如果我在那時候砍掉了伙伴的醫(yī)保，我們就會破壞了創(chuàng)建這家公司最重要的基石——信任，是與伙伴建立的信任。所以我拒絕了。

然后他說，“當下一個季度的股權市值報表出來時，你會看到我們將把投資額削減到幾乎為零，原因是你不愿意砍掉伙伴的醫(yī)保?！?/p>

事實上，在下一個季度的時候，幾乎一半的股東價值都蒸發(fā)了，但是我認為我做出了正確的決定，這個決定非常艱難，但即使這樣我們也不能砍掉伙伴的醫(yī)保。

這只是一個例子，要忠于你的價值觀，堅持你的核心意志，堅守住你創(chuàng)業(yè)的初心。盈利并不是我們從事這份事業(yè)的唯一目標，不過它體現(xiàn)了我們的價值觀和發(fā)展的價值所在。

你在中國和美國都是很受尊重的投資人。你在做投資的時候，最看重的創(chuàng)業(yè)者品格是什么？

沈南鵬：我也在思考這個問題，因為我需要從成功當中學習，也要從失敗當中學習。正如你所說，像星巴克一樣，創(chuàng)始人需要對自己的事業(yè)充滿熱忱。其次，他必須為此做好充分的準備。

我舉一個例子，我們有一位成員企業(yè)的創(chuàng)始人，是住在澳大利亞的華人。他在澳大利亞開了幾家小咖啡店，但很快就發(fā)現(xiàn)一個非常迫切的問題，那就是他的顧客遍布世界各地，而且人們使用不同的支付方式——來自全球各地的現(xiàn)金、信用卡、借記卡。因此，他決定不再經(jīng)營咖啡店，而是要創(chuàng)建一家現(xiàn)代支付系統(tǒng)的公司來解決這個問題。

他對這件事萌發(fā)了非常大的熱情。雖然他從沒做過金融服務業(yè)務，但因為曾在摩根士丹利的IT部門工作，又有計算機學科的背景，所以他能很快上手。

如果你對一份事業(yè)充滿熱忱，你需要會為此做好準備。這從另一面說明創(chuàng)業(yè)者成立一家公司，不僅僅是為了賺錢或者打造多少市值，而是要去不斷滿足人們真正需要但尚未實現(xiàn)的需求，這是企業(yè)能走上長青之路的根本愿景。

02 公司最大的“敵人”：傲慢

沈南鵬：讓我們來聊聊中國市場，你們從1999年進入中國市場。中國擁有非常深厚的茶文化底蘊，當時幾乎沒有咖啡文化，是什么給了你信心，讓你在中國從事如此宏大的事業(yè)，并能夠像在世界其它市場一樣，創(chuàng)造出讓人們喜愛的生活方式？

霍華德·舒爾茨：如今星巴克在全球85個國家和地區(qū)都開設了門店，我們有著不同的語言、不同的歷史、不同的宗教、不同的文化和政治，這些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我們有共同的人文意識，人類的普世價值觀。

當我想到中國的顧客，當時對于咖啡并沒有什么概念時，我們的戰(zhàn)略是要作為先驅(qū)者，要在這個市場普及咖啡知識和文化。然而真正的機遇是，我們創(chuàng)造了一種門店體驗，提供品嘗咖啡的場所，帶來社區(qū)氛圍感，為顧客打造家與工作場所之外的第三空間，這是他們想去的地方。后來，我們的門店成為了顧客家庭和辦公場所的延伸。

1999年當我來到中國的時候，就像在1987年我嘗試籌集資金一樣，無論是美國還是中國，沒有人相信我們能在這里取得如此大的成功。今天，我們在中國240個城市開設了6000多家門店。

貫穿這份成功的主線是人文情懷。大家想獲得的是同樣的東西，都想獲得尊重、獲得尊嚴，都想被當作顧客一樣被照顧和對待，這種感覺不是門店要來賺我們的錢，而是想要和我們分享。這就是我們獲得成功的方式。

沈南鵬：在過去的三十到四十年間，你們是怎么不斷增進品牌的知名度，并且讓它真正成為歷久彌新的公司？我知道在疫情期間，你也回到了CEO的崗位，你的投入對星巴克的成功有多大的貢獻？

霍華德·舒爾茨：我來做一個比喻，我們想象有兩個蓄水池，它們都是滿的。一個蓄水池，你不斷從中把水抽走，另外一個則是不斷蓄水。建立偉大的歷久彌新的品牌最重要的是，要不斷向你品牌資產(chǎn)“蓄水”。

要建立一個偉大持久的品牌，你必須要在各個維度構建信任與認可。與你的伙伴彼此信任，與你的顧客彼此信任，與你的供應商彼此信任等等。

但是有時候，比如2008年，我們當時不得不關閉門店和裁員，這就非常的糟糕，我們損耗了我們的品牌資產(chǎn)。所以，另一個問題是，如果你損耗了品牌資產(chǎn)，你將如何進行補償？

最糟糕的是，我看到過很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。星巴克是一家成長型的公司，如果你開始認為自己是如此的優(yōu)秀、如此的成功，認為你的成功是理所當然的時候，就會有一種像癌癥一樣的疾病慢慢滲透到公司中。這種疾病我把它稱為傲慢。

當傲慢進入公司，“蓄水池”會慢慢被抽空。突然間，你會失去和最重要的事物的聯(lián)系，在星巴克52年的歷史中，曾經(jīng)有這樣一些時刻，成長和成功被視為理所應當。領導人的角色不僅要創(chuàng)建公司，并且要對正在發(fā)生的事情了然于胸。

在我的世界觀里，我希望今天我們?nèi)韵?987年一樣，在未成功之時，在被242個人拒絕之時，保持著對成功的渴望和進取心。我們必須要保持星巴克的創(chuàng)業(yè)基因（DNA）?，F(xiàn)在星巴克是成功的，當你成功的時候，你往往會開始謹小慎微，就像比賽時開始打防守了。突然你會發(fā)現(xiàn)自己不再是向前沖鋒，而是在向后退縮。

我想要向前一步，我想挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。并且，我也能接受失敗，我不想要重復失敗，但是我希望鼓勵大家去嘗試。

沈南鵬：我認為你提到的兩點非常重要：第一，要始終保持對新趨勢的敏感度，并不斷尋求創(chuàng)新，不要害怕犯錯，而且，如果你是市場領導者，不要只打“防守戰(zhàn)”，你不能覺得自己是安全的，沒有什么是理所當然的。

第二，把員工與顧客放在同樣最重要的位置，這是做商業(yè)決定時非常重要的考量要素。很多時候公司的股東，不管是私人企業(yè)還是上市公司，都可能會忘記這一點。

他們忘記如果你是CEO，在你的企業(yè)生態(tài)中最重要的就是顧客和員工。從長期主義來看，這一點就能決定公司是否可以長青不敗。

03 新時代，如何迎接挑戰(zhàn)

沈南鵬：第三空間的概念在大家的日常生活中發(fā)揮了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的發(fā)展的？特別是在包括中國在內(nèi)的全球數(shù)字化進程明顯加快的情況下。

霍華德·舒爾茨：這是當今全球社會隱藏的秘密之一，不僅僅是美國，也不僅僅是中國，人們覺得非常非常孤獨。從很多方面來說，社交媒體并不是一件好事，它讓人與人直接的關系變得更淺薄了，但是人們需要可以交流和彼此聯(lián)結(jié)的空間。我們從事的是人與人聯(lián)結(jié)的事業(yè)，咖啡使人們相聚，它是一種有溫度的飲品，大家會約一杯咖啡見面。

因此在很多方面，門店中的伙伴、咖啡、門店設計就是我們公司的資產(chǎn)，而在物理環(huán)境角度來看，門店構建了社區(qū)，這將是公司未來很重要的組成部分。我們必須找到新的方式，不讓技術或者數(shù)字化來剝離第三空間帶來的真實體驗感。

沈南鵬：你做了哪些與眾不同的工作，來創(chuàng)造非常獨特的顧客體驗？

霍華德·舒爾茨：我們從顧客的體驗旅程的角度來考慮這個問題。

我們首先考慮的是當顧客走進星巴克門店時，會發(fā)生什么？顧客能獲得的非語言的信號有哪些？我們的門店設計帶來富有格調(diào)的感受，我們在店內(nèi)播放的音樂、咖啡的醇香令人愉悅。因此，我們帶來視覺感受、嗅覺感受，以及有著社區(qū)感的實體環(huán)境。

很顯然，星巴克也成為了一種身份的象征，我不喜歡這樣的表達，但它確實為顧客帶來了極大的尊重，人們樂于拿著星巴克的杯子。

沈南鵬：你最近又從CEO這個職位退下來了，你剛剛談到你的愿景、企業(yè)價值觀體系，當不再參與公司的日常運營時，你如何確保星巴克能夠繼續(xù)秉承這樣的愿景和價值觀前行？

霍華德·舒爾茨：我深愛著星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度關注著公司，也非常關心我的伙伴。我現(xiàn)在是否可以從外部招聘一些人，并對他們心懷期待？他們會像我一樣深愛這家公司嗎？對這些問題我必須抱以現(xiàn)實客觀的態(tài)度，他們不是公司的創(chuàng)始人。

但是，我和我們的新CEO相處了六個月的時間，在這期間，我不斷地在他心中烙印上公司的價值觀和企業(yè)良知。在過去的一年，我也花了很多時間和星巴克的領導團隊一起，不斷地談論我和你今天所談論的事情。

我會以一種積極的方式對這一切保持關注。我并不想要成為新CEO的影子，但在他需要時我會提供幫助。

沈南鵬：在你看來，評判優(yōu)秀的CEO、優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的標準是什么？

霍華德·舒爾茨：三個特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你從事什么行業(yè)，我們都不能只狹隘關注于你所做的事情，這樣不能做得足夠卓越。你必須拓寬你的眼界，敞開心扉去看整個世界。我希望人們對各個角落抱有好奇心，并且有勇氣說出來我發(fā)現(xiàn)了一些新的東西，我們要做新的事情。智商（IQ）確實很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有這三個特征的人。

沈南鵬：你怎樣看待星巴克的成功，這能夠復制嗎？如果今天有人也想創(chuàng)建類似的公司，比如從事咖啡生意或茶生意，你覺得他們應該從你的經(jīng)驗中學習到什么以獲取成功？

霍華德·舒爾茨：我們在創(chuàng)業(yè)初期做過一個非常重要的決定，就是不對星巴克進行特許經(jīng)營。我們想要公司擁有一套完整體系，其中公司的文化就是一項重要的資產(chǎn)，而且是專屬的資產(chǎn)。

今天有如此多獲得投資的機會，如果我們今天起步的話，我們可能沒有時間去建立公司自主的系統(tǒng)，我們可能要被打敗一百多次了。

如果你今天創(chuàng)業(yè)建立一家公司，并且你有一個建立大公司的愿景，你可能需要在這過程中建立合作伙伴關系。挑戰(zhàn)就在于，你如何跟合作伙伴創(chuàng)造一種共同的文化，在這種文化中他們都在參與你的業(yè)務。你如何做呢？所以，我認為如果今天創(chuàng)建星巴克這一類型的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，要比過去我們初創(chuàng)的時候要困難得多。

沈南鵬：因為這個行業(yè)、這個產(chǎn)業(yè)里已經(jīng)有太多好品牌了。

霍華德·舒爾茨：現(xiàn)在如果你找到一些非常獨特、市場上還不存在的事物，那就去做，一直以來都有新的想法不斷涌現(xiàn)。挑戰(zhàn)就在于，今天的實體零售業(yè)務，如果沒有電子商務，沒有外賣配送，是非常困難的。

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