出品|搜狐商學院

編輯|王曉旭

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“現(xiàn)代管理學之父”德魯克是推動管理學發(fā)展成為一門嚴肅科學的先驅，是現(xiàn)代“管理叢林”中經(jīng)驗主義學派的創(chuàng)立者和代表人物。他的論著被譯成30多種文字，在世界各國廣為傳播，哪本書最值得一讀？德魯克管理理念在數(shù)字化時代有何意義？ 用德魯克的管理理念，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力？

在企業(yè)組織管理方面，3月28日，阿里宣布構建“1+6+N”組織結構，引起眾多關注。根據(jù)方案，在阿里巴巴集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司。業(yè)務集團和業(yè)務公司將分別成立董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。從人力資源的角度看，阿里調整組織結構有何利弊？

南京大學人文社科資深教授、商學院名譽院長、行知書院院長趙曙明博士是德魯克的學生，對德魯克思想研究頗深，也是最早將西方人力資源管理理論引進到中國，并將西方人力資源理論與中國實踐相結合的學者之一。

搜狐商學院聯(lián)系到趙曙明教授，趙曙明教授稱德魯克在人格上有著歐洲“舊知識分子”的魅力，闡釋了德魯克理念在當代的應用意義，并深度解析了阿里人事調整的利弊。

以下為問答精編：

搜狐商學院：您覺得德魯克是怎樣的一個人？他最讓您敬佩的地方是什么？

趙曙明：德魯克在人格上有著歐洲“舊知識分子”的魅力，在生活中保守低調，更是終身學習的踐行者。

許多人認為德魯克先生在生活里肯定是一副世外高人的樣子，我一開始也有這樣的刻板印象。但接觸后才發(fā)現(xiàn)，德魯克先生非但不嚴肅古板，反而平易近人、幽默樂觀，臉上總是帶著慈祥的笑容。向他請教問題的時候，德魯克先生也總是熱情地與我展開討論，先生還會用很重的口音加強語氣，讓我能更容易明白他的觀點。

作為中國人，總是不習慣叫老師的名字。我記得剛認識德魯克先生的時候，為了表示尊重，我總會喊他Professor Drucker。有一次他抱怨說：“你怎么不叫我Peter呢？”后來我就喊他Peter了。

作為當時諸多領域的前沿學者，德魯克先生具有強烈的人文關懷，對變化更有著深刻認識。他曾經(jīng)提出，“在動蕩的時代，最大的威脅不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯”，“沒有人可以管理變化，你只能走在變化前面”。

在工作中，德魯克先生也始終走在變化前面。德魯克先生具有不斷學習的精神，堅持每兩三年就要學習一門新的學科，他也對未來管理學的發(fā)展做出了許多大膽預測。先生廣博的知識基礎和旺盛的創(chuàng)新活力在他的著作中可見一斑。

但在生活中，德魯克先生卻顯得有些保守，表現(xiàn)出傳統(tǒng)歐洲“舊知識分子”的人格魅力。舉一個簡單的例子，德魯克先生雖然早在上世紀中葉就認識到計算機的潛在價值，并專門論述了計算機對管理和社會發(fā)展的重大影響，但生活中卻很少使用計算機，一直堅持用一臺老式打字機進行創(chuàng)作。

他認為自己無論從事什么行業(yè)、無論處于什么年紀，都要追求完美，決不放棄。不但堅持每兩三年學習一門新的學科，還筆耕不輟，用老式打字機完成了數(shù)百萬字著作的創(chuàng)作，平均每兩年就有一本專著問世，更是在94歲高齡的時候完成了最后一本著作。

在德魯克先生身上，我感受到他嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和終身學習的理念。有一次我問德魯克先生，“工作之余您是如何度過休閑時間的？”結果先生反問我，“什么是休閑時間？”我想，先生的成就不僅在于個人天賦，更在于他對目標的不懈追求以及終身學習的態(tài)度。這也是我最敬佩德魯克先生的地方。

搜狐商學院：德魯克先生著作頗豐，如果讓您推薦一本他的書，您想推薦哪一本？為什么？

趙曙明：《旁觀者》，主要出于兩點考慮：

首先，這本書真實反映了對德魯克先生具有較大影響的人物和事件。

先生經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，也見證了科技革命和社會發(fā)展。如果只關注先生的學術觀點，卻不了解對先生存在重要影響的人物和事件，我想是無法客觀認識德魯克先生的。

其次，這本書所描繪的群像或許能夠為我們如何生活、如何創(chuàng)造帶來思考。

德魯克先生在書中提到，在1923年的一天里他發(fā)現(xiàn)自己是個旁觀者，也就是深度體驗卻不參與其中的人。作為旁觀者，德魯克先生自然也觀察到了不少人，不僅有科學家、企業(yè)家，更多的則是普通人，如生活中存在波折卻依然關心他人的老奶奶，教學風格迥異的老師等等。

雖然這些人離我們所處的時代已經(jīng)非常遙遠，但相信人性都是相通的，我們可能也會有類似的經(jīng)歷。面對生活的挫折，應該以怎樣的態(tài)度去應對？應該用什么樣的方式去和人交流？應該從事什么樣的職業(yè)？相信許多人在生活里都會面對這些問題，德魯克先生在這本書中也有所提及，或許能為我們的生活與工作帶來一些思考。

搜狐商學院：數(shù)字化時代，德魯克先生的哪些管理理念值得推廣、學習？

趙曙明：在數(shù)字化時代，我認為至少有三點理念值得我們學習。

首先，管理者必須卓有成效。

在數(shù)字化時代，由數(shù)字技術帶來的機遇幾乎面向所有人，我們能以比過去任何時代更低的成本獲取信息；但由數(shù)字技術帶來的威脅也幾乎面向所有人，例如隱私泄露與安全問題。在機遇與危機并存的時代，每個人都是自己的管理者，因此更需要學會如何卓有成效。

其次，認識到知識與知識型人才的重要性。

數(shù)字化時代，在從“中國制造”轉變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”的進程下，重視知識和知識型人才的主體性與價值性是組織進行數(shù)智化與數(shù)智化轉型，系統(tǒng)調整運作模式與資源整合方式的前提與核心。德魯克先生認為，效率是“以正確的方式做事”，效果則是“做正確的事”。在數(shù)字化時代，最重要的就是做正確的事，我個人認為，當前最正確的是就是尊重知識、尊重知識型人才。

第三，學會自我管理，學會終身學習。

在知識社會里，科學技術日新月異，近來以ChatGPT為代表的生成式人工智能更被認為是新時代的“蒸汽機”。生成式人工智能已經(jīng)可以在文案設計、內容概括等方面展現(xiàn)出比人類更高的效率。我們應該把握趨勢，其中最重要的就是學會自我管理和終身學習。

德魯克先生認為，自我管理是人類事務的一次革命。通過自我管理，個體不僅能夠找到自身興趣和價值，更能實現(xiàn)自身的進一步成長。面對著新技術、新挑戰(zhàn)的不斷涌現(xiàn)，知識的重要性被提到前所未有的高度。我們只有樹立終身學習的工作態(tài)度，才能跟上時代發(fā)展的步伐。

搜狐商學院：隨著時代發(fā)展，員工越來越關注工作的創(chuàng)造性和成就感。管理者應如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力？并使員工富有成就感？

趙曙明：激發(fā)員工創(chuàng)造力作為一項系統(tǒng)性的工作，受許多因素的影響，如經(jīng)濟發(fā)展、政策引導、市場需求等。而其中最重要的因素之一就是人力資源管理。站在人力資源管理的角度，我想可以從組織、管理者和員工三方面激發(fā)員工創(chuàng)造力。

在組織層面上，組織的政策和態(tài)度對員工創(chuàng)造力和成就感具有最廣泛的影響，組織首先要認識知識的價值，尊重創(chuàng)新規(guī)律。很多企業(yè)更愿意在別人創(chuàng)新的基礎上做一些改進式的創(chuàng)新。但現(xiàn)在無論是社會發(fā)展還是組織發(fā)展都更需要在基礎問題上進行突破式創(chuàng)新、引領式創(chuàng)新。德魯克先生提出，知識將成為社會最寶貴的資源。有效的創(chuàng)新離不開知識的積累和發(fā)展。

在管理者方面，卓有成效的管理者不僅能有效貫徹組織戰(zhàn)略，更能激發(fā)員工創(chuàng)新意愿，打造更好的工作氛圍。如何讓管理者卓有成效？德魯克先生在上世紀已經(jīng)給了我們建議，具體包括記錄好時間的使用情況、把眼光集中在貢獻上、充分發(fā)揮人的長處、要事優(yōu)先、合理的行動。另外，我認為高管要起到示范作用。

在員工方面，需要樹立終身學習的理念。對員工而言，在組織中工作不僅是為了生活，更是為了實現(xiàn)自我發(fā)展。因此，我認為員工可以多嘗試，嘗試不同的崗位、組織乃至行業(yè)，在不斷嘗試中尋找適合自己且自己感興趣的職業(yè)，這有助于保證員工的創(chuàng)新意愿、活力和成就感。

搜狐商學院：3月28日，阿里宣布構建“1+6+N”組織結構。從人力資源角度來看，阿里調整組織結構的好處是什么？有什么可借鑒之處？

趙曙明：從人力資源的角度看，這項變革的優(yōu)勢比較明確。

首先，這項變革能夠打造成熟的人力資源梯隊。

在對結構進行調整后，每個業(yè)務集團可以視作獨立運行的公司，也具有相應的組織結構。在此背景下，業(yè)務集團的人力資源將為特定版塊的發(fā)展服務。這意味著就業(yè)務發(fā)展而言，各業(yè)務集團已經(jīng)有了幾乎所有權限，無論高管團隊還是基層員工的工作內容變得更為聚焦，運作流程也會更為有效。

在人力資源管理上，阿里巴巴原有的管理體系和人才儲備被直接應用于業(yè)務集團，各集團人力資源職能的目標更為明確，即為業(yè)務集團的發(fā)展服務。這也能夠促進集團內部人力資源梯隊的搭建，為后續(xù)業(yè)務的發(fā)展進行人力資源儲備。

第二，通過對各集團人力資源價值的釋放帶動業(yè)務的增長。

在原有的組織結構下，各業(yè)務部門在工作氛圍、流程等細節(jié)方面存在差異，但總的來說依然受整個集團層面人力資源管理制度的影響。雖然阿里巴巴的人力資源管理措施非常具有代表性，也帶動了一些國內企業(yè)的模仿，但這些措施并非適合所有部門和業(yè)務。

考慮到集團的巨大體量，集團層面即使細微變動人力資源管理制度，都需要考慮時間和成本。在設立業(yè)務集團后，業(yè)務集團體量變小的同時決策流程也更為靈活，集團可以根據(jù)業(yè)務特點針對性地搭建人力資源管理體系，通過釋放人力資源價值帶動業(yè)務增長。

第三，這次調整可以說是一種松綁行為。

調整后各個子業(yè)務可以根據(jù)各自業(yè)務的情況重新搭建適合自己業(yè)務的人力資源體系，集團在這個層面全面放權，這樣的變化給了各個業(yè)務自主權，能夠更好的面對外部環(huán)境和市場的變化，在這個意義上，是一個松綁的行為。

搜狐商學院：阿里此次的人事調整有什么弊端？

趙曙明：如果非要說有什么不合適之處的話，我覺得業(yè)務集團的設立存在三點需要關注的地方。

首先是對人力資源的內部流動存在限制。

按照阿里巴巴的原有制度，集團員工能夠根據(jù)發(fā)展意愿進行跨職能或跨業(yè)務的轉崗。隨著業(yè)務集團的獨立，如何調整原有的人力資源內部流動制度是一個兩難的問題。如果繼續(xù)保持業(yè)務集團之間的人力資源流動，當前無法確定員工能否像以前一樣有效融入另一個業(yè)務集團的團隊；但如果限制業(yè)務集團之間的人力資源流動，不僅員工的發(fā)展空間受限，也不利于企業(yè)內部后備人才的培養(yǎng)。

第二是對各業(yè)務集團的創(chuàng)新定力存在考驗。

阿里巴巴作為本土代表企業(yè)，在技術創(chuàng)新上下了很大功夫，這得益于高管團隊和集團員工的努力與共識。業(yè)務集團的設立是否對原有創(chuàng)新政策存在影響有待貫徹。對各業(yè)務集團而言，可能既需要應對由組織結構調整帶來的業(yè)務壓力，也需要尋求新的業(yè)務增長點，將創(chuàng)新擺在怎樣的位置需要斟酌，如何看待需要長期投入的創(chuàng)新活動可能同樣取決于高管團隊。

第三是這次的調整可能對阿里原有文化帶來沖擊。

有一點擔憂的地方，這次的調整比較徹底，無論是組織體系還是文化體系都會產(chǎn)生很大的變化。特別對文化體系來說，這樣的調整有可能對阿里這些年建立的文化體系有一定程度的沖擊和稀釋，文化方面的建設是之前集團非常看重的，這塊的淡化對業(yè)務長遠的影響目前還很難預測。

但無論怎樣，我相信阿里巴巴這次的組織結構調整都會為整個集團帶來新的業(yè)務增長點。正如一句老話，“東方不亮西方亮”，業(yè)務集團的設立會讓社會看到真正的亮點，也會進一步激發(fā)人力資源的活力。

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