文 / 五洲

出品 / 節(jié)點商業(yè)組

三年疫情結(jié)束后，留給企業(yè)的一道統(tǒng)一命題是“如何在經(jīng)濟復(fù)蘇階段，實現(xiàn)快速領(lǐng)跑？”

(資料圖)

當下，經(jīng)濟復(fù)蘇的發(fā)令槍已經(jīng)打響。在今年的地方兩會上，多數(shù)省份將2023年GDP增速目標設(shè)置在5%-6%之間，并將擴大內(nèi)需，刺激消費作為實現(xiàn)增長的首要手段。

“擼起袖子加油干”重新成了人們的口號。

在這種背景下，冉冉上升的國牌該如何應(yīng)對新環(huán)境下的諸多挑戰(zhàn)，并利用經(jīng)濟復(fù)蘇機會實現(xiàn)跨越式增長，是一道值得深思的問題。

國牌崛起浪潮中，機會與挑戰(zhàn)并存

國牌崛起已經(jīng)是一股不可阻擋的時代潮流。

中國宏觀經(jīng)濟研究院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與技術(shù)經(jīng)濟研究所、新華社新媒體中心和分眾傳媒去年發(fā)布的《中國消費預(yù)期指數(shù)報告》顯示，越來越多國牌受到消費者追捧，國潮經(jīng)濟已成為推動社會經(jīng)濟發(fā)展升級的重要引擎。

去年“雙11”，在天貓首輪促銷成交額過億元的102個品牌中，國牌占比超過一半。

這些品牌中，不僅有李寧、波司登這樣的傳統(tǒng)國潮國牌，還有薇諾娜、元氣森林、瑞幸咖啡、小罐茶、空刻意面等快速上升的新晉國牌。

總之，國牌對進口品牌的替代正在加速。

上海財經(jīng)大學(xué)教授鐘鴻鈞對此認為，國牌崛起是國內(nèi)整體制造業(yè)創(chuàng)新能力提升以及90后、Z世代對本土文化消費自信的綜合結(jié)果。

而在這股國牌熱中，機會與挑戰(zhàn)并存，更多品牌因為沒能處理好產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新與品牌破圈，終成曇花一現(xiàn)。

CBNData統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：“中國消費市場上70%的爆品存活周期不足18個月”。

這些爆品的速生速死與市場環(huán)境從增量市場切換成存量市場有關(guān)。

當前，國內(nèi)市場正面臨著五大挑戰(zhàn)：一是人口增長的紅利消失了，去年我國總?cè)丝趦魷p少85萬人，社會進入人口增長紅利向人才紅利轉(zhuǎn)型期；二是流量紅利結(jié)束了，早在2018年，中國就進入互聯(lián)網(wǎng)的下半場，2022年我國網(wǎng)民數(shù)量為10.51億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為74.4%，除去老人小孩，基本觸頂。三是線下實體的流量被腰斬，四是傳統(tǒng)的電商的紅利不再，五是興趣電商的流量變現(xiàn)能力減弱。

在這五大挑戰(zhàn)下，過去純靠買量起來的網(wǎng)紅品牌突然玩不轉(zhuǎn)了，他們發(fā)現(xiàn)效果廣告投到后面ROI是倒掛的。

這個現(xiàn)象也好理解，只要看看互聯(lián)網(wǎng)平臺與日俱增的獲客成本就知道買量的投入回報比只會越來越低。

數(shù)據(jù)顯示，2012年微博的獲客成本為11元，2020年年變?yōu)?95元；快手2018年的獲客成本是31元，到2021年時變?yōu)?39元；拼多多2019年的獲客成本是160元，到2021年前三季度變?yōu)?32元……

這些動輒翻數(shù)倍的獲客成本無疑會轉(zhuǎn)嫁到廣告主身上，一旦你的產(chǎn)品復(fù)購率跟不上，買量只會是一種緣木求魚的行為。

有這樣一個形象比喻：“買量相當于釣魚，做品牌是養(yǎng)魚，如果不養(yǎng)魚，魚只會越釣越少，越釣越累”。

那如何來養(yǎng)魚？簡單而言就是打造品牌，建立消費者信任，降低交易成本。

這也是我們在許多已經(jīng)成長起來的國牌身上發(fā)現(xiàn)的共性。

過去幾年，那些已經(jīng)建立起強大品牌的公司，不僅在業(yè)績上取得了逆勢增長，而且其品牌對消費者心智資源的占領(lǐng)還在進一步加深。

他們到底如何做到的？

被驗證的品牌打造組合拳

凱度有一項調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在過去三年疫情沖擊下，MSCI中國指數(shù)下跌了32.3%，中國品牌100強卻堅韌增長1.6%，如果將時間拉長到過去二十年，上述兩項指標分別為20%與170%，差距8.5倍。

這一巨大反差預(yù)示著“當流量紅利消失后，高質(zhì)量品牌才是穿越周期的核心保障”。

如果說宏觀數(shù)據(jù)只是給人驚鴻一瞥，那么具體到企業(yè)微觀層面的操作則會讓人印象深刻。

君樂寶、今麥郎、東鵬飲料、瑞幸咖啡、泰蘭尼斯、空刻意面……這些企業(yè)的飛躍式增長邏輯可以用三個詞來概括——“創(chuàng)新、傳播、聚焦”。

創(chuàng)新層面，不論是君樂寶的簡醇酸奶，還是今麥郎的涼白開、泰蘭尼斯的“時尚童鞋”、空刻意面的意大利面、以及每日黑巧的“燕麥奶黑巧”，其共同的打法是創(chuàng)新出一個新品類。

對于消費品行業(yè)而言，很多時候科技的壁壘并沒有那么強，真正的創(chuàng)新是品類創(chuàng)新，是終極的創(chuàng)新，也是最容易成功的創(chuàng)新。

然而，國牌在完成品類創(chuàng)新這最重要的一步后，還面臨著如何實現(xiàn)高質(zhì)量傳播，占領(lǐng)消費者心智的難題。

面對這一困惑，這些品牌給出的“一致性答案”是選擇“三高媒體”——即“高覆蓋、高質(zhì)量、高影響”的媒體。

簡單解釋，高覆蓋是消費者觸達率高和消費者接觸時長高；高質(zhì)量是消費者專注度高和消費者記憶度高；高影響是消費者的購買轉(zhuǎn)化意愿高。

凱度發(fā)布的《2021年中國城市居民廣告關(guān)注度研究》就基于這3個維度進行過數(shù)據(jù)統(tǒng)計。統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)、電梯、電視是三大核心到達媒體，覆蓋主流城市主流人群最廣，其中互聯(lián)網(wǎng)到達率95%，電梯到達率79%，電視到達率51％。

從廣告關(guān)注度（高質(zhì)量）來看，消費者在有限的生活空間中，例如電梯廣告和影院廣告的關(guān)注度更高，主動關(guān)注分別為45%與64%，受干擾程度最小。

由于高頻觸達，消費者對于電梯媒體、社交媒體、短視頻的廣告記憶數(shù)量最多，分別為3.29個、2.48個與2.14個。不過因為“近場效應(yīng)”，線下媒體如電梯、影院廣告驅(qū)動消費者的品牌購買意愿更強。

凱度結(jié)合了品牌建設(shè)和流量收割的最佳配比是5:5的研究，最終得出“雙微一抖一分眾是當前品牌打造的最有效范式”。

而上述幾家國牌中，無一例外都選擇“雙微一抖一分眾”作為公司的媒體組合，尤其是選擇與分眾傳媒長期合作。

根據(jù)沙利文研究報告，以樓宇媒體點位數(shù)計，分眾傳媒擁有的媒體點位數(shù)量排名第一，且在寫字樓和住宅樓領(lǐng)域均排名第一，市場份額遙遙領(lǐng)先于2至5位競爭對手之和的1.8倍；以覆蓋電梯數(shù)計，分眾傳媒在寫字樓和住宅樓領(lǐng)域均排名第一。

分眾媒體作為高覆蓋、高質(zhì)量、高影響的場景媒體代表，其所產(chǎn)生的銷售驅(qū)動效果和消費者行為改變效果均為品牌增長提供了強效助力。

通過“三高媒體”初步實現(xiàn)品牌破圈后，留給國牌的下一個關(guān)鍵考驗是“資源有限的條件下，如何實持續(xù)增長”？

貝恩全球?qū)＜液匣锶唆斝悱偩痛私ㄗh企業(yè)應(yīng)回歸品牌價值，做到三個聚焦與三個減少——即“聚焦核心業(yè)務(wù)，減少長尾產(chǎn)品；聚焦品牌價值，減少流量依賴；聚焦消費者行為改變，減少無效投放”。

首先是聚焦核心產(chǎn)品，減少長尾產(chǎn)品。

貝恩通過對消費品行業(yè)領(lǐng)先的30多家公司分析發(fā)現(xiàn)“通常核心業(yè)務(wù)貢獻了公司超過90%的利潤”。這也不難理解可口可樂在過去三年砍掉了200多個品牌，在將總業(yè)務(wù)線縮減近50%之后，利潤反而實現(xiàn)更快增長。

東鵬飲料認為公司十幾年以來就聚焦“累了困了，喝東鵬特飲”這一廣告語，收獲顯著。財報數(shù)據(jù)顯示，疫情三年，東鵬飲料的收入從不到50億元到超過70億元，凈利潤更是翻倍。

其次是聚焦品牌價值，減少流量依賴。

通常流量是新品牌起步的第一步，但當品牌體量到一定規(guī)模時，繼續(xù)依賴流量增長就容易會陷入到“魚越釣越少”的情形。

脫毛儀品牌Ulike當初就遇到類似問題。2020年，Ulike通過早期的口碑與買量做到10億營收，但接著買量的ROI出現(xiàn)了倒掛，公司收入陷入停滯。

此時Ulike切換到品牌驅(qū)動增長的“養(yǎng)魚”模式，開始在分眾上大規(guī)模投放品牌廣告，當年公司一舉坐穩(wěn)脫毛儀行業(yè)老大，2021年公司收入增長至25億元，2022年突破45億元，截至2022年6月份，Ulike已連續(xù)14個月在抖音脫毛儀市場占有率排名第一，市占率超過第2至第5名之和。

最后是聚焦行為改變，減少無效投放。

一切傳播行為的目的是改變消費者行為，不過這一任務(wù)在如今信息冗余的傳播環(huán)境中變得艱難起來，消費者很難記住某個品牌的名稱，更別提定位。不過研究發(fā)現(xiàn)，通過10次以上的高頻觸達可以建立新認知新行為。

這一現(xiàn)象也有堅實的理論支撐，尼爾·卡尼曼在其著作《思考，快與慢》一書中提到“一個人的決策，快思考占了90%，慢思考僅占10%?！边@里的快思考指直覺反應(yīng)，慢思考指系統(tǒng)的理性思考。

也就是說消費者的大多數(shù)選擇是在下意識里做出的。這就使得品牌在選擇媒體時一定要選擇高頻次曝光高質(zhì)量觸達的，用重復(fù)來對抗遺忘。

為什么說品牌是國牌破圈的永動機？

上述國牌崛起的案例中都離不開一個共性——打造品牌。

君樂寶董事長魏立華說“創(chuàng)新是企業(yè)競爭突圍的利劍，品牌是企業(yè)長青的護城河”。今麥郎董事長范現(xiàn)國說“企業(yè)優(yōu)勝劣汰的法則是兩個占領(lǐng)的競爭：占領(lǐng)心智和占領(lǐng)市場。占領(lǐng)心智依靠創(chuàng)新品類和品牌的打造，占領(lǐng)市場需要渠道的建設(shè)”。

事實上，他們也正是通過對品牌資產(chǎn)源源不斷的投入，成為各自品類的第一名，并持續(xù)實現(xiàn)業(yè)績的高速增長。

以品牌驅(qū)動的“養(yǎng)魚”模式為何這么有效？

節(jié)點財經(jīng)認為至少有兩大原因，其一是“品牌自帶流量”。凱度研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)70%的銷售由品牌資產(chǎn)貢獻，30%由促銷與買量實現(xiàn)。

這一點每日黑巧深有體會，在每日黑巧通過分眾傳媒引爆成為“黑巧第一”時，其百度搜索指數(shù)同比增長926%，全渠道銷售額環(huán)比提升300%，免費流量迅速提升。

其二是形成“無形資產(chǎn)”。品牌心智建立并鞏固后，長期以往就會形成無形資產(chǎn)，消費領(lǐng)域的無形資產(chǎn)類似于科技領(lǐng)域受保護的專利與知識產(chǎn)權(quán)，一旦建立后，就會將競爭對手拒之于千里。巴菲特在購買可口可樂股票時提到，受益于巨大的品牌資產(chǎn)，可口可樂股價應(yīng)包含某種高于其有形價值的“經(jīng)濟商譽”。

也就是說，打造品牌不僅能幫助企業(yè)突破營收瓶頸，更能在資本市場上提升企業(yè)的估值溢價。

總結(jié)

國牌崛起之風不可阻擋，企業(yè)家要在這股浪潮下乘風破浪，實現(xiàn)跨越式增長，抓住關(guān)鍵矛盾，管理好因果關(guān)系至關(guān)重要。

在節(jié)點財經(jīng)看來，這個關(guān)鍵矛盾主要指創(chuàng)新、聚焦與傳播，三者缺一不可，而最終的“結(jié)果”是在消費者心中打造獨一無二的品牌心智，這也需要企業(yè)家在打造品牌這個起因上打起十二分的精神。

因為品牌是“根”也是“源”，沒有根長不成參天大樹，沒有源形不成江河湖海。

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