丁世忠認(rèn)為，疫情只是讓“該來的”提速到來，讓安踏提前5年迎接了變革。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”2021年，丁世忠離這個目標(biāo)又近了一步。

2020年，安踏全年凈利潤達51.62億元;阿迪達斯同期全年凈利潤約為33.14億元，安踏凈利潤首次超越阿迪達斯，目標(biāo)劍指耐克。

安踏能夠從晉江一家不知名鞋廠發(fā)展成中國第一、世界前三的運動品牌，或許可以歸因為丁世忠個人的“好勝心”。他曾說，“從商業(yè)性格來講，我從小不管做什么事情都很好勝，一定要比別人做的更好。”但更為重要的是，丁世忠總能在一次次危機中，主動思考，尋找機會。

安踏的第一次蛻變，得益于一場“危機”。

2008年奧運后，因為高估了市場對體育用品的需求，2011年全行業(yè)迎來了庫存危機。這一年，國內(nèi)體育用品龍頭李寧上半年凈利潤直線下降49.35%，安踏也沒能幸免。

丁世忠意識到，安踏必須轉(zhuǎn)型：以消費者為核心，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動整體運營管理模式的轉(zhuǎn)型。在之后的兩年里，丁世忠走遍了中國所有地級市，在拉網(wǎng)式密集踩點后，他大刀闊斧地開始改革。

經(jīng)過變革，安踏成為全行業(yè)第一家從危機中走出來的企業(yè)，業(yè)績和股價都在危機后再創(chuàng)新高，甚至一舉超過李寧，成為行業(yè)第一。“這次轉(zhuǎn)型，讓我們在之后的9年一直保持快速增長。”丁世忠稱。

在經(jīng)歷2020年疫情危機后，2021年1月28日，丁世忠在安踏集團年度總結(jié)會上回憶起9年前的那場危機，不無感慨地表示，“每一次危機，企業(yè)都有機會看到發(fā)展中沒有被重視的問題，要抓住新的機會。今天，我們遇到的疫情危機也是如此。”

丁世忠深知，在疫情中如何變革，如何抓住機會，是一件非常重要的事。

“沒有這次疫情，也許有些管理問題很多年都不會被發(fā)現(xiàn)和重視。設(shè)想一下，如果10年之后再回頭看，當(dāng)下疫情給安踏集團帶來的變化，我想會非常有意思。”對丁世忠而言，疫情只是讓“該來的”提速到來，讓安踏提前5年迎接了變革。

總結(jié)2020年，他將安踏取得的成績歸功于“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略方針，這也形成了驅(qū)動安踏未來發(fā)展的三條增長曲線，即集團母品牌安踏，F(xiàn)ILA引領(lǐng)的時尚運動群高品質(zhì)增長曲線，以迪桑特、可隆體育和始祖鳥等國際品牌為主導(dǎo)的“高潛力”增長曲線。

2021年，恰逢安踏成立30周年，丁世忠提出了安踏集團2021年的三大必勝之戰(zhàn)：要成為占領(lǐng)消費者心智的品牌、成為消費者心中首要提及的體育品牌;在數(shù)字化能力建設(shè)上，實現(xiàn)從經(jīng)驗決策到數(shù)字決策的轉(zhuǎn)變;線上業(yè)務(wù)要在2020年高增長的基礎(chǔ)上進一步加速突破。

同時，丁世忠也更加堅持公司的全球化戰(zhàn)略，并定下2025年集團雙千億的目標(biāo)。“安踏集團與亞瑪芬集團未來實現(xiàn)雙千億的目標(biāo)，以及亞瑪芬實現(xiàn)5個10億歐元的發(fā)展戰(zhàn)略沒有動搖。”

30周年對于安踏意味著什么?丁世忠是這樣回答的，“我們要在今年重新檢視集團的戰(zhàn)略，回答2030年我們能做多大?我們跟誰競爭?我們能成為誰?我們要思考這三個方面的內(nèi)容。使命、愿景、集團的核心能力、未來要承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任，這是我們30周年要思考和回答的問題。”

對丁世忠而言，成立30年的安踏，全球化征程才剛剛開始。

關(guān)鍵詞： 安踏 凈利潤創(chuàng)新高 丁世忠 國產(chǎn)運動品牌