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企業(yè)變革遇挫并不可怕 可怕的是失去信心
2021-09-10 13:20:07來源: 中國(guó)企業(yè)家

李東生登上過巔峰,也遭遇過至暗時(shí)刻,但低調(diào)務(wù)實(shí)的他,一貫寵辱不驚。

作為第一代企業(yè)家的典型代表,他帶領(lǐng)TCL成為中國(guó)的電話機(jī)大王、手機(jī)大王、電視機(jī)大王。2004年,TCL并購(gòu)法國(guó)家電巨頭湯姆遜彩電業(yè)務(wù),更是邁出了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)全球化的重要一步。

但跨國(guó)并購(gòu)的遇挫,讓TCL陷入了極大的危險(xiǎn)。由于連續(xù)虧損,李東生被評(píng)為A股最差老板之一。

在危險(xiǎn)還未遠(yuǎn)去的時(shí)候,李東生就押下全部身家,豪賭華星光電項(xiàng)目,連續(xù)10年,累計(jì)投資超過2400億元,終于在半導(dǎo)體顯示LCD領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先,加上在半導(dǎo)體光伏賽道的崛起,TCL已經(jīng)脫胎換骨。傳統(tǒng)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)雖然沒有昔日那般風(fēng)光,近千億的規(guī)模仍然占據(jù)重要的市場(chǎng)地位。

這位典型的廣東企業(yè)家,善于反思也敢于向大眾公開自己的反思,卻依然“缺乏戲劇化表達(dá)能力”,不擅長(zhǎng)講述驚心動(dòng)魄的故事,一如他始終關(guān)注的那些代表公司經(jīng)營(yíng)效率的枯燥數(shù)據(jù)。

面對(duì)過去40年的起起落落,他語調(diào)緩慢,云淡風(fēng)輕。即使回憶起生命中最黑暗、最困難的時(shí)刻,他也只是把勇氣和力量歸結(jié)為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的兩個(gè)字:堅(jiān)持。

“我經(jīng)常這樣對(duì)自己說:‘現(xiàn)在的問題解決不了,但解決問題的辦法一定是有的,只是還沒找到。堅(jiān)持住,就有機(jī)會(huì);你自己垮了,機(jī)會(huì)就沒了’。”

關(guān)于變革

戰(zhàn)略聚焦并持續(xù)投入,才有成功的機(jī)會(huì)

《中國(guó)企業(yè)家》:很多人對(duì)TCL的認(rèn)識(shí)其實(shí)還停留在上一個(gè)時(shí)代,不太了解現(xiàn)在的TCL。2018年底你做了一次資產(chǎn)重組,把to B業(yè)務(wù)華星光電保留在上市公司TCL科技,傳統(tǒng)to C的智能終端業(yè)務(wù)被剝離出去成立了TCL實(shí)業(yè)。當(dāng)時(shí)做出這個(gè)調(diào)整是基于怎樣的考慮?

李東生:把半導(dǎo)體顯示和智能終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)做一個(gè)分拆,這是我們變革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。這一輪變革始于2017年,起因是經(jīng)過上一輪的發(fā)展,2014年達(dá)到了業(yè)務(wù)的一個(gè)高峰。但2015年、2016年連續(xù)兩年,我們的業(yè)績(jī)是下降的,這給我敲了一記警鐘:如果這個(gè)趨勢(shì)不扭轉(zhuǎn),公司可能在未來的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)持續(xù)下降,發(fā)展將遭遇危險(xiǎn)。

這一輪變革轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)多項(xiàng)核心能力的搭建,比如說如何做到極致成本效率。中國(guó)是制造大國(guó),競(jìng)爭(zhēng)很激烈。對(duì)手都是經(jīng)過打拼出來的,有自己的競(jìng)爭(zhēng)力特色,所以基礎(chǔ)能力的第一項(xiàng)就是極致成本效率。第二是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。你只是把性價(jià)比、效率做得很高是不夠的,還是要?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)。如何同時(shí)做到這兩點(diǎn)并且提升整個(gè)管理的能力?就要在組織上做變革。

所以2019年,我們首先把業(yè)務(wù)拆分成兩個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán),它的邏輯就是:半導(dǎo)體顯示作為一個(gè)高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的產(chǎn)業(yè),而智能終端作為一個(gè)要靠技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展來驅(qū)動(dòng)且要快速適應(yīng)變化的產(chǎn)業(yè),二者的經(jīng)營(yíng)邏輯和管理方法都是不一樣的。以前我們把這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)合在一個(gè)實(shí)體里面,實(shí)際上影響了管理效率。

同時(shí),我們圍繞半導(dǎo)體顯示和智能終端業(yè)務(wù),聚焦主業(yè),把非核心業(yè)務(wù)做了梳理、重組和剝離。那幾年我們一共重組剝離了110家二級(jí)公司,這個(gè)力度是非常大的。剝離那些賺錢的企業(yè),其實(shí)內(nèi)部還是有分歧的。但我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展,戰(zhàn)略清晰很重要。成功的企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中都是這個(gè)思路:要聚焦,要集中資源,在核心產(chǎn)業(yè)里面要力爭(zhēng)行業(yè)領(lǐng)先、中國(guó)領(lǐng)先甚至全球領(lǐng)先。根據(jù)這樣的目標(biāo)來定發(fā)展戰(zhàn)略,而且持續(xù)地投入,才有機(jī)會(huì)成功。

我們當(dāng)時(shí)的判斷是:聚焦主業(yè),把主業(yè)的戰(zhàn)略梳理得更清晰,核心能力打造得更扎實(shí),幾年下來再往前發(fā)展的動(dòng)力會(huì)更大。事實(shí)證明我們是正確的。我總結(jié)這一段的歷程是“蹲下蹬實(shí)起跳”。雙子項(xiàng)目這種分拆是戰(zhàn)略性的選擇,并不是一拆了事。分拆之后兩個(gè)核心產(chǎn)業(yè)都做了深度的變革、轉(zhuǎn)型,持續(xù)發(fā)展的核心能力都得到了提高。

《中國(guó)企業(yè)家》:現(xiàn)在回頭去看,2015年、2016年整個(gè)集團(tuán)業(yè)績(jī)下滑主要的原因是什么?

李東生:我覺得主要還是內(nèi)因,當(dāng)然外部的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、有很多新的競(jìng)爭(zhēng)者加入也是一個(gè)因素。總結(jié)下來當(dāng)時(shí)有幾個(gè)方面的問題:第一,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率在下降。從2014年開始,連續(xù)3年我們的經(jīng)營(yíng)效率一直在下降,所以提質(zhì)增效是必須要做的。第二,我們的競(jìng)爭(zhēng)力主要是終端產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)也在下降。我們滿足于自己每年都有進(jìn)步,但標(biāo)桿對(duì)手進(jìn)步得比我們快。以前是說優(yōu)勝劣汰,現(xiàn)在是優(yōu)勝弱汰,你發(fā)展慢了都會(huì)被淘汰。第三,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織能力與團(tuán)隊(duì)能力不匹配。這是很重要的一個(gè)原因,組織和團(tuán)隊(duì)能力是企業(yè)發(fā)展最重要的一項(xiàng)能力,這個(gè)能力我們是不足的。

《中國(guó)企業(yè)家》:團(tuán)隊(duì)上做了什么大的調(diào)整?你怎么來提升團(tuán)隊(duì)的能力?

李東生:首先要做一輪優(yōu)勝劣汰,淘汰一部分不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、能力達(dá)不到企業(yè)要求的員工,提高人均勞效。第二還是要提升團(tuán)隊(duì)的能力。那幾年我們系統(tǒng)地做了好幾百場(chǎng)培訓(xùn),每一個(gè)產(chǎn)業(yè)根據(jù)自己發(fā)展的要求,以不同的形式做團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)。這輪培訓(xùn)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的提高有很大的幫助。

關(guān)于并購(gòu)

是個(gè)機(jī)會(huì)事件,但戰(zhàn)略選擇要清楚

《中國(guó)企業(yè)家》:很多人了解你和TCL,是從十多年前對(duì)湯姆遜和阿爾卡特那兩次跨國(guó)并購(gòu)開始的。去年開始TCL又在并購(gòu)上頻頻發(fā)力,繼125億拿下天津中環(huán)之后,今年又拿下了奧馬、并購(gòu)了蘇州三星。這一輪并購(gòu)是出于什么考慮?

李東生:這一輪并購(gòu)首先是企業(yè)的擴(kuò)張。我們收購(gòu)蘇州三星,是在顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模,完善我們產(chǎn)品產(chǎn)線的布局。不同的產(chǎn)線上最擅長(zhǎng)、最有優(yōu)勢(shì)、最有效率生產(chǎn)的產(chǎn)品是不一樣的,所以你要提高效率,就要有合理數(shù)量的產(chǎn)線來分配產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。并購(gòu)蘇州三星之后,我們就有三條8.5代線,兩條11代線。但我們還缺一條8.6代線,所以廣州正在開建。

并購(gòu)要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,奧馬是我們?cè)诩译娦袠I(yè)布的一枚棋子。奧馬冰箱業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)行業(yè)當(dāng)中是有競(jìng)爭(zhēng)力的,特別是它的產(chǎn)品更多在海外銷售。我們近年在海外市場(chǎng)加大了推廣力度,奧馬未來將在TCL海外家電業(yè)務(wù)方面發(fā)揮重要作用。

天津中環(huán)項(xiàng)目則有更大的戰(zhàn)略考慮。通過雙子項(xiàng)目我們做了業(yè)務(wù)的分拆,TCL華星經(jīng)營(yíng)的成功,讓我們建立起重資產(chǎn)、高科技、長(zhǎng)周期的業(yè)務(wù)管理能力,也積累了相應(yīng)的資本能力,所以我們一直在選擇新的產(chǎn)業(yè)賽道。我們定的標(biāo)準(zhǔn)也是高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期和國(guó)家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè),在這個(gè)領(lǐng)域里面尋找,而且最好是和我們現(xiàn)有的技術(shù)能力、工業(yè)能力有相關(guān)性的。

中環(huán)集團(tuán)的核心就是中環(huán)半導(dǎo)體,而中環(huán)半導(dǎo)體的主要業(yè)務(wù)是半導(dǎo)體光伏和半導(dǎo)體硅片。這兩個(gè)業(yè)務(wù)從工藝流程來講,和我們的半導(dǎo)體顯示很相像,在經(jīng)營(yíng)管理能力方面我們是可以輸出的,所以新的產(chǎn)業(yè)賽道就選擇了中環(huán)半導(dǎo)體。當(dāng)然并購(gòu)是個(gè)機(jī)會(huì)事件,但戰(zhàn)略選擇是很清晰的,如果沒有遇上天津中環(huán)(的混改機(jī)會(huì)),我們也會(huì)選擇其他企業(yè)。

關(guān)于賽道

要考慮發(fā)展趨勢(shì)和自身能力

《中國(guó)企業(yè)家》:光伏和半導(dǎo)體材料跟TCL以前做的產(chǎn)業(yè)是不同的,相當(dāng)于進(jìn)入了一個(gè)新的行業(yè)。在新賽道的選擇上,你是怎么做決策的?

李東生:行業(yè)和賽道的選擇,很重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。這就意味著我們要選擇朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、未來成長(zhǎng)性好的產(chǎn)業(yè),而光伏和半導(dǎo)體材料就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)。

光伏是太陽(yáng)能,屬于清潔能源。這是一個(gè)很有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng),而且又是全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的必然要求,所以我們選擇了這樣的一個(gè)行業(yè)。

從這兩年的發(fā)展來看,光伏這個(gè)領(lǐng)域是我們重點(diǎn)考慮的。光伏和液晶顯示一樣,中國(guó)企業(yè)已經(jīng)在全球市場(chǎng)占了一個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的地位。中國(guó)在半導(dǎo)體單晶硅和硅片、電池、光伏產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能超過全球產(chǎn)能70%,特別是上游半導(dǎo)體的單晶硅和光伏硅片這一塊,占了全球的大半壁江山。這個(gè)行業(yè)未來在國(guó)際業(yè)務(wù)方面的空間是很大的,而TCL又具備全球化的經(jīng)營(yíng)能力,這也是我們考慮的一個(gè)方面。

《中國(guó)企業(yè)家》:TCL科技未來會(huì)往集成電路這個(gè)方向延伸嗎?

李東生:我們未來的發(fā)展會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域去開拓,前段時(shí)間我們宣布建立一個(gè)集成電路業(yè)務(wù)平臺(tái),叫做TCL微芯。微芯做了兩個(gè)項(xiàng)目,一是成立了一家集成電路設(shè)計(jì)公司。以往我們參股了一些此類公司,這一次是自己主導(dǎo)建立。主要是考慮到未來智能技術(shù)發(fā)展是很快的,最后會(huì)集成到芯片上去。

另外我們正在籌建一個(gè)半導(dǎo)體功率器件項(xiàng)目,基于中環(huán)半導(dǎo)體原有的這項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們把它剝離出來,加大投入,計(jì)劃用五年的時(shí)間取得重大的突破。半導(dǎo)體功率器件在現(xiàn)在的家電產(chǎn)品、未來的電動(dòng)汽車產(chǎn)品上的需求量都很大,所以我們集中一個(gè)產(chǎn)業(yè),確保它能夠很快盈利。

但我們沒有進(jìn)入半導(dǎo)體晶圓廠領(lǐng)域,晶圓廠投入太大了。我們已經(jīng)在兩個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)做了投資,未來這兩個(gè)行業(yè)都要持續(xù)發(fā)展,所以短期內(nèi)不會(huì)考慮半導(dǎo)體晶圓廠的布局。我們首先會(huì)從自身的需求端切入,集成電路芯片公司已經(jīng)注冊(cè)了,叫摩星半導(dǎo)體,在廣州??紤]整個(gè)基礎(chǔ)條件,微芯的半導(dǎo)體平臺(tái)也在廣州。

《中國(guó)企業(yè)家》:這會(huì)是TCL下一個(gè)十年新的增長(zhǎng)點(diǎn)嗎?

李東生:我們希望這樣,現(xiàn)在是在培育期。未來幾年這個(gè)業(yè)務(wù)不可能有太大的貢獻(xiàn),我們主要的資源還會(huì)聚焦在半導(dǎo)體顯示,往上游材料端去延伸;另外也會(huì)在一些核心裝備方面布局,來強(qiáng)化整個(gè)生態(tài)能力的建設(shè)。太陽(yáng)能光伏和半導(dǎo)體硅片方面也同樣要做投資,所以今年中環(huán)半導(dǎo)體才有200多億的投資計(jì)劃。這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)有很大的成長(zhǎng)空間。

關(guān)于全球化

一定要用戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),不能機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)

《中國(guó)企業(yè)家》:TCL的全球化在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中是非常典型的,走得比較早也做得比較成功。但這幾年隨著大環(huán)境的變化,全球化的風(fēng)險(xiǎn)在提升,不確定性也在增加。你們?cè)趺磻?yīng)對(duì)?

李東生:首先說政治的風(fēng)險(xiǎn)是我們應(yīng)對(duì)不了的,像現(xiàn)在美國(guó)要單方面加稅,你也改變不了。關(guān)鍵企業(yè)要有一個(gè)長(zhǎng)久的全球化戰(zhàn)略。

其實(shí)在中國(guó)加入WTO之后,我們就加快了全球化的進(jìn)程。2004年的跨國(guó)并購(gòu)是我們一個(gè)重大的戰(zhàn)略舉措。另外我們也比較早地意識(shí)到,中國(guó)企業(yè)全球化的方式和以前產(chǎn)品出口的方式完全不一樣。我們要在不同的國(guó)家和區(qū)域市場(chǎng),建立我們的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、服務(wù)能力、銷售渠道和品牌影響力。這項(xiàng)工作從戰(zhàn)略上來講沒有什么分歧,關(guān)鍵是如何能夠做到。

過去十多年我們是扎扎實(shí)實(shí)地一個(gè)國(guó)家、一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)逐步地去做。譬如說在美國(guó)市場(chǎng),我們彩電的銷量市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到第二位,這是十年努力的結(jié)果,其間也是幾起幾落,逐步地把競(jìng)爭(zhēng)力提到比較高的水平。從產(chǎn)業(yè)鏈來看,我們?cè)谀鞲缭O(shè)立了工廠。在2019年美國(guó)加稅之前,我們大部分產(chǎn)品還是從中國(guó)輸出的,加稅之后我們就把美國(guó)的供應(yīng)鏈更多地放在墨西哥,啟動(dòng)了墨西哥的第二工廠。通過在北美自由貿(mào)易區(qū)的產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈能力的建設(shè),我們就有效地規(guī)避了關(guān)稅的影響。

在其他區(qū)域市場(chǎng),我們也很早就建立了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈基地。我們?cè)谌蛴?個(gè)產(chǎn)業(yè)基地,現(xiàn)在正在印度建第9個(gè)產(chǎn)業(yè)基地。在地生產(chǎn)、在地銷售、在地服務(wù)、掌控渠道、提升品牌影響力,這都是我們?cè)趪?guó)際化當(dāng)中持續(xù)不斷做的事情。我們近兩年的海外銷售占到了一半,如果以終端產(chǎn)品來算的話,海外銷售已經(jīng)超過60%了。但這不代表國(guó)內(nèi)的銷售在下降,只是說海外增長(zhǎng)更快。

《中國(guó)企業(yè)家》:對(duì)中國(guó)其他企業(yè)走國(guó)際化、全球化的道路,你有什么建議?

李東生:不同的產(chǎn)業(yè),全球化的路徑是不一樣的。大方向來說,全球化首先要有一個(gè)適合自己產(chǎn)業(yè)、自己行業(yè)、自己企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略是一個(gè)中長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)規(guī)劃的思考,很重要。不能像打獵一樣,逮著機(jī)會(huì)就干一票。全球化一定是要用戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),不能機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)。

第二,全球化是一個(gè)需要長(zhǎng)期持續(xù)努力的過程,一定要做好充分的準(zhǔn)備,要有決心、有相應(yīng)的資源配套來支持全球化能力的建設(shè)。開拓一個(gè)新的目標(biāo)市場(chǎng),前期一定是虧損的,這就是代價(jià),你得有決心去承擔(dān)這個(gè)虧損,有能力去持續(xù)投放資源,這樣你的全球化市場(chǎng)就會(huì)逐步地?cái)U(kuò)大,能力就會(huì)進(jìn)一步地建起來。

全球化還包括市場(chǎng)和品牌的建設(shè)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的全球化布局。對(duì)于大部分制造業(yè)來講,全球化意味著要真正走出去,在當(dāng)?shù)亟⒂懈?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈,建立自己的市場(chǎng)渠道能力和客戶服務(wù)能力。

TCL在不同的國(guó)際市場(chǎng)都有做,從比例上來看在歐美市場(chǎng)比較高。我們?cè)诶朗袌?chǎng)、東南亞市場(chǎng)、中東市場(chǎng)其實(shí)都有相當(dāng)?shù)匿N量,這兩年在重點(diǎn)關(guān)注印度的市場(chǎng)。

關(guān)于動(dòng)力

企業(yè)必須不斷變革創(chuàng)新

《中國(guó)企業(yè)家》:從TCL近40年的發(fā)展過程來看,每一次遇上重大風(fēng)險(xiǎn),都能涅槃重生,甚至再上一個(gè)臺(tái)階。你覺得根本的動(dòng)力來自哪里?

李東生:從我的角度來講,我是董事長(zhǎng),首先要對(duì)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律有清晰的認(rèn)知。企業(yè)必須要不斷地變革、創(chuàng)新,才能夠保持發(fā)展的動(dòng)力。

回看TCL這40年,我大致把它分為四個(gè)階段:上世紀(jì)80~90年代,1992年鄧小平南巡到2000年代,2001年中國(guó)加入WTO到2009年,以及過去這十多年整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。

第一個(gè)階段,是短缺經(jīng)濟(jì),只要你認(rèn)真把業(yè)務(wù)做好,基本上都能成功。而且不要分心,像1992年惠州有一波房地產(chǎn)熱,很多企業(yè)跑去炒房地產(chǎn),賠得一塌糊涂,我們沒有受這個(gè)干擾。這個(gè)階段我們成功的標(biāo)志就是TCL成為中國(guó)的電話機(jī)大王。

第二個(gè)階段是鄧小平南巡之后,中國(guó)進(jìn)一步改革開放,TCL從一個(gè)小作坊發(fā)展到初具規(guī)模,很多外國(guó)的大企業(yè)也進(jìn)入到中國(guó)。整個(gè)大環(huán)境變了,對(duì)手變了,對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要求也不一樣,很多個(gè)體戶、小企業(yè)就被淘汰掉了。

這個(gè)階段重點(diǎn)是開始建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們開始學(xué)著做預(yù)算,把目標(biāo)分解到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)當(dāng)中;大家意識(shí)到了品牌的重要性,也開始做品牌;第三是建立相關(guān)制度,原來更多靠人治。比如說我管著幾百上千人,就可以直接對(duì)很多事情發(fā)號(hào)施令。當(dāng)時(shí)我招聘一個(gè)銷售經(jīng)理、一個(gè)工程師甚至大學(xué)畢業(yè)生都是親自面試,管得很具體。但到90年代就不行,一定要靠制度,要靠一個(gè)授權(quán)責(zé)任下沉的體制。

最后一點(diǎn)很重要,就是觀念。管一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),觀念、能力、要求是不一樣的,所以1998年我們做了第一輪的變革創(chuàng)新,主要學(xué)習(xí)通用電氣杰克·韋爾奇的那些做法,另外LG的“二次革新”對(duì)我也很有啟發(fā)。這一輪變革創(chuàng)新支撐了公司的快速發(fā)展,如果以增長(zhǎng)率來講,90年代是TCL歷史上發(fā)展最快的。這一個(gè)階段一直延續(xù)到2001年,以我們成為“電視大王”“手機(jī)翹楚”作為標(biāo)志。

從2002年開始,我們加快了國(guó)際化的步伐。最重要的行動(dòng)是在2004年對(duì)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)那兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu),結(jié)果這一輪給我們的打擊很大,企業(yè)幾乎活不下去了。后來反思,我認(rèn)為全球化戰(zhàn)略沒有錯(cuò),當(dāng)時(shí)遇挫最核心的原因是我們的目標(biāo)和我們的能力不匹配。

當(dāng)時(shí)湯姆遜擁有全球最多的顯象管技術(shù)專利,并購(gòu)后我們當(dāng)年就做到全球第一了,這個(gè)誘惑挺大的。但技術(shù)轉(zhuǎn)型很快,兩三年的時(shí)間,主要國(guó)家市場(chǎng)就以平板為主了。所以2006年我們下了很大的決心建自己的模組工廠,2009年建了華星。可以說這一輪變革是在危機(jī)之下逼出來的。

2017年開始的這一輪變革,也是預(yù)感到了公司的危機(jī)。公司的業(yè)績(jī)?cè)谶^去兩年已經(jīng)下滑了,也是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)變化。那個(gè)時(shí)候產(chǎn)業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí),我們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,從戰(zhàn)略能力、經(jīng)營(yíng)體制、產(chǎn)品技術(shù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、業(yè)務(wù)布局的優(yōu)化等方方面面,都需要搭建一個(gè)新的能力。

關(guān)于企業(yè)家

最困難的時(shí)候也一定要堅(jiān)持

《中國(guó)企業(yè)家》:你自己怎么看變革過程中企業(yè)家的這個(gè)角色?

李東生:企業(yè)家,特別是民營(yíng)企業(yè)家,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是承擔(dān)最終責(zé)任的,別人無法替代。我認(rèn)為企業(yè)家是一個(gè)企業(yè)的靈魂。簡(jiǎn)單做個(gè)比喻,企業(yè)家是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī),得推動(dòng)企業(yè)往前走。企業(yè)家也是一個(gè)戰(zhàn)略家,得認(rèn)清發(fā)展的方向。企業(yè)家還得要有擔(dān)當(dāng),不單是經(jīng)營(yíng)責(zé)任的擔(dān)當(dāng),還有對(duì)員工、對(duì)股東、對(duì)社會(huì)的擔(dān)當(dāng),必須要照顧到方方面面的利益。最重要的一點(diǎn)是,企業(yè)家一定要有超越金錢物質(zhì)以外的目標(biāo)和追求,特別是做制造業(yè),才能夠帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展直到成功。

《中國(guó)企業(yè)家》:變革過程中企業(yè)家要承擔(dān)非常大的壓力,你有過那種覺得特別孤獨(dú)、撐不下去的時(shí)刻嗎?

李東生:肯定會(huì)有,發(fā)生過若干次。當(dāng)然大家講得比較多的就是國(guó)際化那一次。當(dāng)時(shí)公司的資金流都斷了,如果不盡快找到解決的方法,可能公司就會(huì)撐不住。但就是在最困難的時(shí)候,我覺得作為企業(yè)家你一定要堅(jiān)持。遇到這種情況,我經(jīng)常都是這樣對(duì)自己說:“現(xiàn)在的問題解決不了,但解決問題的辦法一定是有的,只是還沒找到。堅(jiān)持住,就有機(jī)會(huì);你自己垮了,機(jī)會(huì)就沒了。”因?yàn)榄h(huán)境都是在變化的,你今天解決不了的問題,不代表明天解決不了;但你今天撐不住,就沒有明天了。這也是一種信念、一種精神。

《中國(guó)企業(yè)家》:你們這一代企業(yè)家跟現(xiàn)在新生代的企業(yè)家還是有很大不同的。

李東生:我們比較老一點(diǎn)、有些“過氣”了。尤其這一代做制造業(yè)的企業(yè)家,受日本、韓國(guó)企業(yè)的理念影響比較大。我們的優(yōu)勢(shì)是做事有韌性、能堅(jiān)持,有超越金錢、物質(zhì)以外的追求。講大一點(diǎn),就是一種責(zé)任擔(dān)當(dāng);把這個(gè)擔(dān)當(dāng)放大,就是“家國(guó)情懷”。我們的缺陷就是受到的教育不完整。像我的中學(xué)經(jīng)歷了“文革”,其實(shí)沒有讀多少書。大學(xué)那幾年受的教育,在技術(shù)專業(yè)方面早就過時(shí)了。

這些年新技術(shù)發(fā)展得非???,有很多新的機(jī)會(huì)。往往我們對(duì)這些機(jī)會(huì)是不夠敏感的,就是看到了也沒有能力去抓住它。我們還是要更多集中在產(chǎn)品核心技術(shù)的創(chuàng)新,這是作為制造業(yè)的安身立命之本。但是商業(yè)模式的創(chuàng)新、把握新業(yè)務(wù)的能力是比較差的。我們2014年提出雙加(即“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,最終真正能夠落地下來也就是這兩三年。我們意識(shí)到往這方面轉(zhuǎn)型,還是要回到把產(chǎn)品做好這條路上來。

《中國(guó)企業(yè)家》:你會(huì)有意識(shí)地跟年輕一代的企業(yè)家去做交流嗎?

李東生:有這樣的交流,但不是特別多?,F(xiàn)在我感覺已經(jīng)有代溝了,怎么解決這個(gè)問題呢?就是找到合適的人做他們擅長(zhǎng)的事,而不是想著我自己去學(xué)這個(gè)東西。我是在持續(xù)學(xué)習(xí),但學(xué)的一定不是具體的東西和技術(shù)。包括新的商業(yè)模式,這些就應(yīng)該由年輕一代去做。我更多地研究這個(gè)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、組織陣型應(yīng)該怎么去做、怎么能夠籌集到足夠的資源,給年輕人的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境。

管理一個(gè)世界500強(qiáng)規(guī)模的企業(yè),對(duì)董事長(zhǎng)的要求和五年、十年前是完全不一樣的,我必須學(xué)習(xí)新的東西,戰(zhàn)略的、國(guó)際化的、組織的、管理的、新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等。我對(duì)技術(shù)不懂,但是需要判斷哪些產(chǎn)業(yè)、哪些方向是適合我們的。

《中國(guó)企業(yè)家》:跟你同時(shí)代的企業(yè)家都在考慮接班人的問題,很多在這方面已有安排。你呢?

李東生:你是說家族傳承?我沒這個(gè)考慮。而且像制造業(yè),我也不認(rèn)為家族傳承是好的方法,關(guān)鍵在于制造業(yè)的能力是要積累的。但是企業(yè)接班的事我是反復(fù)考慮了,未來TCL一定會(huì)有下一代更年輕的人來接管,而且我相信他們一定會(huì)比我做得更好。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)家 民營(yíng)企業(yè)全球化 企業(yè)變革 TCL

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